年薪制簡介

為探索和建立有效的激勵與制約機(jī)制，使經(jīng)營管理者獲得與其責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報酬，逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理者及其收入市場化，企業(yè)依據(jù)自身規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位支付經(jīng)營管理者收入的一種分配制度。經(jīng)營管理者年薪由基本年薪和風(fēng)險年薪兩部分組成。

年薪制是以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，確定并支付經(jīng)營者年薪的分配方式。

年薪制是順應(yīng)資本主義國家分配制度的變革而產(chǎn)生的。在國外，企業(yè)經(jīng)歷了業(yè)主制、合伙制和公司制3種形式。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所有權(quán)和控制權(quán)逐漸分離，在社會上形成了一支強(qiáng)大的經(jīng)理人隊伍，企業(yè)的控制權(quán)逐漸被經(jīng)理人控制。為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理人的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)一致，形成對經(jīng)理人的有效激勵和約束，產(chǎn)生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業(yè)的經(jīng)營管理人員。

 年薪制方式

如何確定經(jīng)理人的年薪，不同國家、不同企業(yè)是不同的。一般來說，有以下三種方式：

1、 通過利潤指標(biāo)對經(jīng)理人的業(yè)績進(jìn)行評估;

2、 利用股票市場對經(jīng)理人的業(yè)績進(jìn)行評估;因為股票市場體現(xiàn)了企業(yè)將來盈利的可能性，在一定程度上可以防止經(jīng)理人行為的短期化。

3、 通過所有者對經(jīng)理人的行為直接進(jìn)行評估。

大體說來，年薪制中的年薪主要由固定薪金、獎金、股票、股票買賣選擇權(quán)等組成。在我國，還沒有統(tǒng)一的年薪制規(guī)定，有的地方制定了具體的實施方法。例如，南京市規(guī)定，經(jīng)營者年薪原則上由基礎(chǔ)年薪、效益年薪組成。經(jīng)營者年薪原則上不得超過本企業(yè)職工平均工資的八倍。還規(guī)定，企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制，必須承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險責(zé)任，須繳納風(fēng)險抵押金、年薪預(yù)留金。實行年薪制應(yīng)先向企業(yè)職代會報告，并需報企業(yè)主管部門審批。

周薪、月薪、年薪

周薪制

“周薪制”在英、美、澳大利亞等國并不罕見，尤其是在服務(wù)行業(yè)，薪酬大多按小時計算，然后每周發(fā)放。據(jù)說，每到周五的發(fā)薪日，年輕人領(lǐng)取了一周的勞動所得，交了房租水電之后便會安排一大堆的節(jié)目將其花光，然后下周再掙、再領(lǐng)。在國外比較常見的“周薪制”一旦現(xiàn)身國內(nèi)，往往被看作是別出心裁的舉動，除此之外，似乎并沒有調(diào)動起人們更多的關(guān)注興趣。

工資按周發(fā)、按月發(fā)意味著什么

推行“周薪制”的原因：“在企業(yè)改革的過程中，他們感到原來用月薪對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核的做法已經(jīng)落伍?？s短結(jié)薪周期、每周對員工進(jìn)行考核是他們實現(xiàn)人力資源節(jié)約化、密度化的探索之路。過去一年對員工進(jìn)行12次考核，而現(xiàn)在一年要進(jìn)行50次考核。企業(yè)通過這種高密度的、制度化的考核，使員工的精神處于高度亢奮之中，從而充分發(fā)揮他們的主觀能動性，提高勞動生產(chǎn)率。”

工資對于勞動者具有保障功能和激勵功能。過去我們實行鐵板一塊的“月薪制”，主要是強(qiáng)調(diào)工資的保障功能;現(xiàn)在，企業(yè)出于調(diào)動員工積極性提高生產(chǎn)效率的目的，開始注重發(fā)掘工資的激勵功能，“周薪制”的出現(xiàn)正是基于這樣一個現(xiàn)實。

對于用工單位而言，從年、月到周、日、小時，工資的計算單位越具體、越小，越有利于企業(yè)節(jié)省成本。因為核算單位越小，意味著對單位時間的工作量的統(tǒng)計越精確。但這僅僅是問題的一個方面。薪資的發(fā)放形式與不同職業(yè)的工作特征和與之相配的用工方式有更為緊密的關(guān)系。打個比方，一個研究人員的工資不可能按小時來計算，因為他研究工作的進(jìn)展和成果通常需要一個月、半年甚至幾年才能見出分曉。同樣，也不可能對一個建筑工人實行“年薪制”，除了這個職業(yè)的不穩(wěn)定性因素，以年為周期來對他進(jìn)行績效考核也是不可想象的。

小時工資和年薪制是兩個發(fā)展方向

國內(nèi)知名獵頭烽火獵聘調(diào)查報告顯示目前在國外最普遍實行的其實是小時工資和“年薪制”，“周薪制”是建立在小時工資的基礎(chǔ)上的，其核心是按小時計算工資，包括教授、政府官員、企業(yè)管理者、銀行出納在內(nèi)的以腦力勞動為特征的許多職業(yè)都實行“年薪制”，而與服務(wù)業(yè)相關(guān)的從業(yè)者大多按小時拿工資。

這兩種薪資發(fā)放形式也會是我們國家今后的發(fā)展趨勢。拿服務(wù)業(yè)來說，流動性、臨時性是這個行業(yè)的從業(yè)特征，如果將工資的核算單位改為小時，薪水的發(fā)放周期由目前的月縮短為周，不管對用人單位還是勞動者個人而言，恐怕都更加恰當(dāng)一些。

“年薪制”在我國則已經(jīng)不是什么新鮮事。目前有許多大學(xué)對教授實行“年薪制”，或者按年發(fā)給教授津貼。在一家美資公司工作的Kylin向記者透露，他們公司從總監(jiān)(Director)一級開始，企業(yè)高層都拿年薪，這與高層管理者所肩負(fù)的責(zé)任是一致的，因為他們需要從長遠(yuǎn)去考慮公司的發(fā)展，年薪于他們而言更相宜。一些國內(nèi)企業(yè)近年來也常常打出年薪多少的旗號來招聘高級經(jīng)營管理者。

但就目前我們國家的情況來看，還主要是“月薪制”在大行其道。除了因為“月薪制”更符合我國勞動者和用人單位的習(xí)慣之外，還因為存在著稅收上的制約條件——我國的個人所得稅是按月繳納的，目前許多企業(yè)在推行年薪制的過程中，都不得不另外采取措施來規(guī)避稅收的問題。他最后強(qiáng)調(diào)，最重要的并不是呼吁改革目前的工資發(fā)放形式，而是應(yīng)該考慮如何改造其背后的薪資制度和工資考核方式。如果相應(yīng)的制度沒有構(gòu)建起來，盲目地改革工資的發(fā)放形式，不僅沒有真正的意義，而且還可能出問題。唐郢

年薪制的評價

年薪制目前在國外更加普遍，在我國只是進(jìn)行著試探性的發(fā)展，因此引發(fā)了眾多的討論。在此，筆者僅表達(dá)個人對此的看法。

任何一種薪酬的支付都是以其績效考核的結(jié)果為量度的，說的清楚一點就是你能夠為公司貢獻(xiàn)多少，公司就給你相應(yīng)比例的報酬。但是不同的職位能夠進(jìn)行考核的時間段不同，比如普通技術(shù)工人一周就可以考核一次，銷售人員和車間主任或是部門分經(jīng)理一個月可以考核一次，至于高層管理人員則可能要一年乃至幾年才能得出考核結(jié)果，再加之考核的標(biāo)準(zhǔn)和步驟不同，就形成了多種多樣的薪酬支付形式。

而年薪制適用于高級管理人員或是一些在短期內(nèi)無法看出績效成果的職位。大家都知道公司的發(fā)展方案分為戰(zhàn)略性的和戰(zhàn)術(shù)性的，戰(zhàn)略性的適用于5年及5年以上的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而戰(zhàn)術(shù)性的則適用于短期內(nèi)的靈活運(yùn)用。一般而言高層管理人員應(yīng)從公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃著手，為了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，至于具體的實施步驟則不是他的責(zé)任范圍，也即戰(zhàn)術(shù)性的行動要放權(quán)到下屬人員。因此，高級管理人員的績效也就不是能夠以周或月來進(jìn)行評估的了。

對于高級管理人員的薪酬激勵，有些公司一方面進(jìn)行著年薪制，另一方面又因為其獲得成果的長期性而對此類管理人員薪酬的發(fā)放大加限制。例如有些公司頭一年按足額發(fā)放，以后的戰(zhàn)略年度內(nèi)視具體的完成情況進(jìn)行比例發(fā)放，若戰(zhàn)略年度結(jié)束時任務(wù)完成再將以前扣發(fā)的部分年薪如數(shù)發(fā)放，并且支付額外的獎金。筆者個人稱呼其為邏輯年薪或是遞進(jìn)年薪。對管理人員而言，年薪制的風(fēng)險和壓力都比以前來的要大。因此筆者認(rèn)為年薪制不僅增加了企業(yè)的支付和對管理人員的承諾，同時對高級管理人員也是一種考驗和監(jiān)督。在這種發(fā)放形式下，能夠有效促使管理人員從公司戰(zhàn)略高度出發(fā)，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而制定政策，一定程度上避免了管理人員的短視行為和急功近利的心理。而由于它執(zhí)行時間的長期性，也增加了社會監(jiān)督的能力，對企業(yè)的發(fā)展是有益處的。

另外一方面，年薪制還可以限制灰色收入和冰山薪酬的形成。如果高級管理者不能夠廉潔管理的話，他個人奪取的利潤必然會影響公司財務(wù)計劃，進(jìn)而影響他向公司承諾目標(biāo)的實現(xiàn)。而因為其年薪數(shù)目的顯著，社會和公司會給與其嚴(yán)格的監(jiān)督，作假行為也更容易被拆傳，因此對管理者而言有著強(qiáng)大震懾力和責(zé)任感。

最后，筆者想強(qiáng)調(diào)的是，年薪制有其積極的方面，卻并不一定適用于所有公司。只有那些能夠進(jìn)行有效績效評估的企業(yè)和有著良好公司文化，團(tuán)結(jié)的企業(yè)才能夠運(yùn)用的如魚得水。要明確薪酬的制定并不是孤立的，而是與人力資源其他方面相輔相成，互促互補(bǔ)的。

年薪制褒貶

進(jìn)入21世紀(jì)以來，社會各界對年薪制的推出褒貶不一。盡管此種薪酬體制已在國外實行多年，連總統(tǒng)一級的薪酬也明碼標(biāo)價，透明度較高，但在我國興起生存的環(huán)境，還需要有一個接受認(rèn)可的過程。筆者以為，但凡新生事物的出現(xiàn)，似有琢磨探析的必要，以求得對其的再認(rèn)識，從而才能穩(wěn)妥地在社會各個層面得到認(rèn)可與接受。

一是年薪制是當(dāng)事人權(quán)利與義務(wù)、職權(quán)與責(zé)任、奉獻(xiàn)與回報的統(tǒng)一體。按照現(xiàn)代人力資源的管理學(xué)說，用人單位根據(jù)“因事設(shè)崗”的原則，一般會先期對所需設(shè)置的工作崗位(職位)進(jìn)行職位說明書的擬制，并針對“事”的難易程度，提出進(jìn)入該崗位應(yīng)聘人員必備的任職資格、錄用條件。同時賦予該職位相對應(yīng)的權(quán)利、工作環(huán)境、運(yùn)作條件和評估該職位人員績效的考核機(jī)制。就一般而言，用人單位實行白領(lǐng)員工年薪制，其運(yùn)行的模式為：目標(biāo)任務(wù)→崗位設(shè)置→選聘人才→職權(quán)責(zé)任→績效考核→兌現(xiàn)年薪。

二是年薪制要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部公平性和企業(yè)外部公平性。年薪在企業(yè)內(nèi)部的公平性，主要表現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理部門要依據(jù)所雇員工從事業(yè)務(wù)的相對價值支付對應(yīng)的薪酬。年薪在企業(yè)外部的公平性，主要反映在所雇員工的年薪要比得上企業(yè)外部單位員工完成相似工作所得到的薪酬。尤其在當(dāng)今人才競爭的時代，企業(yè)對外部公平性方面尤為關(guān)注。因為“高薪用才”和“高薪獵才”的硝煙狼起，使得各企業(yè)十分敏感自己原先所設(shè)定的薪酬體系在人力資本市場上所處的地位以及競爭力的強(qiáng)弱了。因此年薪制的根本目的就是吸引、激勵和留住用人單位必需的人才。

三是年薪制不是“底薪加提成”的翻版。目前個別用人單位為了包裝策劃的需要，給某類營銷員的職位冠之以區(qū)域經(jīng)理、總經(jīng)理助理等雅號，并為其披上了年薪幾十萬元誘人的彩衣，加之不明底細(xì)的記者追風(fēng)炒作，可讓始作俑者竊笑不已。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這種以推銷某類產(chǎn)品的“年薪”，實際上是被雇員工“四處奔波、上下求索”之后，從企業(yè)老板那里領(lǐng)取的計件工資而已(或美曰為提成)。

四是年薪制與年收入是兩碼事，不可混為一談。有的用人單位用年收入的模糊概念來招聘雇員，使得一些被聘人在薪酬兌現(xiàn)時哭笑不得。有這樣一個事例：小張應(yīng)聘到某單位后，除每月得到月薪以及過節(jié)加班費之外，也常常能分到一箱蘋果、半袋橘子或日常使用的衛(wèi)生紙和保潔用品等，到年底這些實物也被作為薪酬的一部分算在年薪內(nèi)。真可謂“年薪制是個筐，什么都能裝”。

應(yīng)聘人員對打出年薪制招牌的用人單位，不妨像選購股票那樣，去認(rèn)真分析研究一下該公司的背景和前景，特別要關(guān)注一下資信情況，別讓那冒牌的幾十萬元年薪的“餡餅”攪亂了您擇業(yè)求職的心態(tài)。

實行年薪制的矛盾與對策

年薪制是一個新事物，且又扮演一個調(diào)整利益分配的重要角色，而不同階層的人又都敏感地意識到這一政策舉措的試行和實行必然會對分配制度的改革發(fā)生“牽一發(fā)而動全局”的廣泛的、深遠(yuǎn)的影響，所以人們十分地關(guān)注、褒貶不一，也就不足為怪了。由于認(rèn)識和態(tài)度上的不一致以及對于新事物的貫性態(tài)度，年薪制在實行過程中必然會遇到一些矛盾。據(jù)對試行或已經(jīng)實行年薪制的企業(yè)的實踐經(jīng)驗的分析研究，概括而言，這些矛盾主要是：

一、確定的考核指標(biāo)體系完善與不完善、科學(xué)與不科學(xué)、合理與不合理的矛盾。我們發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)可能出于一種“安全”的需要，設(shè)定的指標(biāo)過于簡單，也比較低，年薪額度也不高，使年薪制的激勵和約束作用都大打折扣，反映了經(jīng)營管理者缺乏自信、缺乏拼搏精神和小富即安的心理。

二、考核過程中企業(yè)提供的數(shù)據(jù)真實與不真實的矛盾。個別企業(yè)經(jīng)營者為了一己和本企業(yè)員工的短期利益，在指標(biāo)數(shù)據(jù)上弄虛作假，雖也能蒙混過關(guān)，但卻為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了陷阱，并給繼任者和職工未來利益埋下隱患。

三、年薪收入與風(fēng)險抵押金不對稱的矛盾。我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)經(jīng)營者的年薪收入是風(fēng)險抵押金的七八倍乃至十倍以上。這種利益“一邊倒”的現(xiàn)象是不合理的，也不利于約束經(jīng)營者的行為。

四、股票期權(quán)與股票價格扭曲的矛盾。股票期權(quán)薪酬制是一種將公司高級管理人員的薪酬與公司長遠(yuǎn)利益聯(lián)系起來的一種較好的薪酬制度。股票期權(quán)制已在西方發(fā)達(dá)國家取得成功經(jīng)驗，很多企業(yè)都已經(jīng)實行了股票期權(quán)制度。在1996年《財富》雜志評出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高級管理人員中實行了這種制度。所謂股票期權(quán)制是指企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時，授予經(jīng)理人在未來以簽訂合同時的價格購買一定數(shù)量公司股票的選擇權(quán)。實行這種薪酬制度，雖然有利于激勵經(jīng)理(廠長)更多地關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，創(chuàng)造公司的良好業(yè)績，同時，在票股升值中兌現(xiàn)個人所得。例如，武漢國資公司出臺的獎懲辦法規(guī)定，國資公司對控股、全資企業(yè)法定代表人全部實行年薪制。年薪制由基薪收入、風(fēng)險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。其中，風(fēng)險收入根據(jù)企業(yè)完成凈利潤情況核定，國資公司將其中30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)。然而，中國的股市尚不規(guī)范，機(jī)構(gòu)、大戶和散戶股民的炒作均帶有濃厚的投機(jī)色彩，因此，股票的二級市場價格往往是扭曲的，其波動不完全有規(guī)律性，也并不一定反映公司的業(yè)績和投資價值。在這種情況下，公司的形象勢必受到影響，經(jīng)理(廠長)的個人利益也會受到一定的損失。

五、實行年薪制的企業(yè)與不實行年薪制的企業(yè)的矛盾。在一個時期內(nèi)，實行年薪制的企業(yè)畢竟是少數(shù)。在平均主義的分配體制尚未完全打破的情況下，實行年薪制的企業(yè)的經(jīng)理(廠長)和員工的收入一般要高于未實行年薪制的企業(yè)經(jīng)理(廠長)和員工的收入。這樣一來，后者的情緒和積極性就會感受到壓抑。不甘忍受這種心境和“待遇”的企業(yè)就會想盡一切辦法跑主管部門，跑上級，爭取實行年薪制。如若控制不好，不少企業(yè)就會蜂擁而上，試點未完，卻形成了大面積推廣之勢，使年薪制走形變樣。

六、高收入者與低收入者的矛盾。一般而言，實行年薪制企業(yè)的經(jīng)理(廠長)的年薪在七八萬元至幾十萬元，個別的達(dá)到百萬元之巨，這與城市數(shù)千萬居民的貧困形成強(qiáng)烈反差。這種矛盾也很容易轉(zhuǎn)化為社會矛盾。所以，在規(guī)范年薪制時，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部員工的心理承受力，也要顧及社會居民的心理承受力。

七、企業(yè)經(jīng)營者與員工的矛盾。在不少國有企業(yè)，這個矛盾是實行承包制時，經(jīng)營者與員工的矛盾的延續(xù)。在承包制時期，經(jīng)營者的收入就與員工的收入形成較大差距。實行年薪制后，經(jīng)營者與員工之間在收入上會形成新一輪的差距，甚至差距會更大。這個差距，不少企業(yè)的員工是可以接受的，因而持歡迎態(tài)度;也有一些企業(yè)的員工表示不可理喻，因而持反對態(tài)度。說明實行年薪制還要做大量的思想工作。

八、企業(yè)家市場化與政府任命的矛盾。實行年薪制的一個必要條件是建立企業(yè)家市場。年薪固然應(yīng)該和企業(yè)的經(jīng)營狀況，和經(jīng)營管理者的業(yè)績掛鉤，但是年薪的高與低，卻應(yīng)該由市場即由企業(yè)家市場來確定。在企業(yè)家市場機(jī)制的作用下，通過競聘不僅可以確定企業(yè)家應(yīng)聘價格(年薪)，而且可以培育和發(fā)現(xiàn)一批又一批企業(yè)界精英，從而逐漸形成一個職業(yè)企業(yè)家階層。這樣一來，受聘的企業(yè)家就可以實現(xiàn)跨部門、跨地區(qū)流動，就可以無須經(jīng)由組織、人事部門任命或派遣而走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位。這就不可避免地與我國幾十年傳統(tǒng)的由組織考察任命干部的制度發(fā)生矛盾。

正視上述矛盾，協(xié)調(diào)和解決好上述矛盾，才能使年薪制日臻完善，才能順利實行并更好地發(fā)揮作用。

如何實行年薪制

第一，堅持試點，不要刮風(fēng)。由于年薪制還很不完善，實行過程中的矛盾還比較多，所以各地應(yīng)認(rèn)真按四中全會《決定》的要求嚴(yán)格控制試點企業(yè)的數(shù)量，切不可刮風(fēng)，不可一擁而上。要組織經(jīng)濟(jì)學(xué)專家、企業(yè)家及時總結(jié)試點企業(yè)的經(jīng)驗，并借鑒省外乃至國外的經(jīng)驗，分析論證，制訂出符合本地、本行業(yè)、本企業(yè)實際的年薪制。

第二，政府主管部門、國資公司應(yīng)協(xié)助企業(yè)制訂科學(xué)、合理的考核指標(biāo)體系。我認(rèn)為，確定考核的指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)四個基本點：一是某些指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)能反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營管理者的業(yè)績，如國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)、凈利潤指標(biāo)等;二是應(yīng)設(shè)置直接與職工利益掛鉤的指標(biāo)，如職工人均收入指標(biāo)等，以體現(xiàn)經(jīng)營者與員工一榮俱榮、一損俱損;三是激勵與約束并重，防止“一邊倒”;四是主要指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)是積極的、符合實際的，即這些指標(biāo)經(jīng)過經(jīng)營者和全體員工的共同努力是可以實現(xiàn)的，即是說，指標(biāo)既不可過高，也不可過低。

第三，要打破經(jīng)理(廠長)薪酬結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，建立將激勵機(jī)制和約束機(jī)制包容在一起的復(fù)合薪酬結(jié)構(gòu)。長期以來，國有企業(yè)的經(jīng)理(廠長)大多實行以工資、獎金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，薪酬結(jié)構(gòu)單一，帶有濃厚的平均主義色彩。實行年薪制將打破這種單一的薪酬結(jié)構(gòu)，在確保經(jīng)營者基薪收入的條件下，風(fēng)險收入、效益和年功收入以及其他獎勵收入的設(shè)置，將使這種薪酬結(jié)構(gòu)充滿活力，富有刺激性和激勵性;而向經(jīng)營者提供的現(xiàn)金收入、實物收入、憑技術(shù)、其他項目或要素配股或參股、股票期權(quán)及其他持股方式等，將使經(jīng)營者無后顧之憂，并將其長期利益同企業(yè)命運(yùn)緊密聯(lián)系起來，從而使其擺脫短期行為的束縛。

第四，實行年薪制過程中，要防止三種現(xiàn)象出現(xiàn)。其一，薪酬結(jié)構(gòu)中，現(xiàn)金(含實物)比重過大，持股比例過小，這不利于經(jīng)營者確立長遠(yuǎn)的打算;其二，年薪過高，經(jīng)營者的收入與其他勞動者，特別是本企業(yè)員工收入差距過大，這不利于調(diào)動全體員工的積極性;其三“廟”窮“方丈”富，明明企業(yè)嚴(yán)重虧損，老總卻拿上百萬元年薪，這是對年薪制的反動。

第五，盡快建立企業(yè)家市場，充分利用市場機(jī)制選聘經(jīng)營者。實行年薪制后，經(jīng)營者的選聘不一定局限在本企業(yè)、本地區(qū)、本部門，可以打破人才的地區(qū)分割和部門分割的狀態(tài)，把視野擴(kuò)大到全國乃至國外。這就需要用人才管理人才市場，用現(xiàn)代化手段管理人才市場。

第六，建立企業(yè)“決策失誤追究制度”。十五屆四中全會《決定》明確提出建立和實行“決策失誤追究制度”。眾所周知，企業(yè)經(jīng)營者的決策正確與否，事關(guān)企業(yè)的命運(yùn)。通過競聘并享受年薪制的經(jīng)營者，就有承擔(dān)決策失誤的責(zé)任。追究決策失誤，是約束和規(guī)范決策者行為的不可或缺的制度。因此，各地在制定年薪制時，必須同時制定決策失誤追究制度和相關(guān)的法律法規(guī)。

第七，年薪制應(yīng)與其他改革配套實行。年薪制的實行需要有其他的配套改革，否則這個制度就很難充分發(fā)揮作用。這些配套的改革包括組織、人事制度的改革，股票市場運(yùn)行制度的改革，以及民主制度的改革，懲治腐敗，等等。

年薪制的功能特點

與其他報酬形式相比，高管人員年薪制在功能上具有以下特點：

(1) 激勵性。

年薪制使高管人員的才能、績效和收入相一致，具有較強(qiáng)的激勵性。

(2) 約束性。

年薪制體現(xiàn)了責(zé)任、風(fēng)險和利益的統(tǒng)一，使高管人員有壓力感、緊迫感和風(fēng)險感。

(3) 共存性。

年薪制把高管人員追求的自身利益最大化目標(biāo)與所有者追求的企業(yè)利潤最大化目標(biāo)統(tǒng)一起來，達(dá)到了個人利益與企業(yè)利益的共存。

(4) 公平性與效率性的統(tǒng)一。

高管人員作為生產(chǎn)要素(人力資本)的供給者和復(fù)雜勞動(從事經(jīng)濟(jì)管理工作)的工作者，應(yīng)獲得高于普通職員薪酬的薪金，這體現(xiàn)了效率與公平的統(tǒng)一。

(5) 制度性與規(guī)范性。

年薪制是國際通行的一種高管人員報酬分配的制度安排，具有特定的規(guī)范要求和分享標(biāo)準(zhǔn)以及原則，設(shè)計良好的年薪制可以起到有效激勵和規(guī)范高管人員行為的作用。

年薪制的合理定位

可以從狹義和廣義兩個角度來詮釋年薪制。

從狹義方面來說，年薪制是一種以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其生產(chǎn)經(jīng)營成果掛鉤考核、發(fā)放效益收入的工資制度。但是，年薪制的本質(zhì)是一種報酬機(jī)制，我們更應(yīng)該從報酬機(jī)制的高度來探索年薪制的相關(guān)問題。企業(yè)經(jīng)營者的努力程度是由經(jīng)營者報酬機(jī)制、控制權(quán)機(jī)制、聲譽(yù)機(jī)制和市場競爭機(jī)制綜合作用所決定的。經(jīng)營者報酬機(jī)制的目標(biāo)則是運(yùn)用多種收入調(diào)節(jié)手段，實現(xiàn)對經(jīng)營者有效的激勵和約束。所以，從廣義的角度來看，年薪制就是通過多種收入調(diào)節(jié)手段，實現(xiàn)對經(jīng)營者有效激勵約束的一種報酬機(jī)制。

狹義和廣義的年薪制分別對應(yīng)狹義和廣義的年薪概念。與狹義年薪制相對應(yīng)，年薪包括了經(jīng)營者的固定工資收入和效益工資收入等直接貨幣性收入;與廣義年薪制相對應(yīng)，年薪不但包括了狹義年薪中固定工資和效益工資等直接貨幣性收入，還包括那些企業(yè)替經(jīng)營者支付，由經(jīng)營者受益的間接貨幣性收益，例如，企業(yè)為經(jīng)營者交納的社會保險、經(jīng)營者在企業(yè)享受的職工福利、經(jīng)營者的職位消費等。在廣義年薪概念之下，年薪制所規(guī)范的經(jīng)營者報酬是指經(jīng)營者經(jīng)營管理企業(yè)所取得的全部經(jīng)濟(jì)收入;或者說，是企業(yè)為獲取經(jīng)營者的經(jīng)營管理服務(wù)所付出的全部成本。

通過這種定位，年薪制實現(xiàn)了對經(jīng)營者收入的全面管理。而對經(jīng)營者收入的全面管理至少有以下兩大方面的優(yōu)越性：

第一、不同的報酬方式從不同的角度實現(xiàn)對經(jīng)營者的激勵和約束，具有各自獨特的作用。我們可以通過合理組合這些報酬方式實現(xiàn)對經(jīng)營者最大程度的激勵和約束;

第二、將經(jīng)營者的全部收入納入年薪制管理范圍，有助于國有資產(chǎn)投資公司準(zhǔn)確評估經(jīng)營者的實際報酬和企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)水平。根據(jù)這一評估結(jié)果，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力和激勵的成本效益原則，國有資產(chǎn)投資公司就可以作出有效的報酬決策。