什么是流程再造?

從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。

流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)重構(gòu)完整的價(jià)值鏈的要求越來(lái)越高，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗將日益淡化，取而代之的是關(guān)于公司價(jià)值鏈的強(qiáng)度和效率之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司必須大量投資、謹(jǐn)慎管理、保護(hù)和持續(xù)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關(guān)系、快速反應(yīng)并參與客戶需求的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈的公司將成為贏家。

流程合作就是將業(yè)務(wù)流程作為一套離散的任務(wù)在多個(gè)資源(人、商業(yè)組織、公司)之間共享，這些任務(wù)的分配既可以在事先達(dá)成一致，也可以根據(jù)規(guī)則和資源能力實(shí)時(shí)協(xié)商完成。流程合作涉及反復(fù)進(jìn)行的協(xié)商式業(yè)務(wù)流程的兩方或更多方，該流程在本質(zhì)上更具關(guān)系性，而非交易性。

企業(yè)的管理應(yīng)該是流程驅(qū)動(dòng)的管理，一貫實(shí)施流程管理，而且管理得比較得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，確實(shí)可以在日常的管理過(guò)程中，適時(shí)對(duì)流程進(jìn)行修正、調(diào)適，所以，這種企業(yè)的流程往往適應(yīng)性比較強(qiáng)，流程的設(shè)置和運(yùn)行也要科學(xué)得多，但這并不意味著，它們就不需要對(duì)流程進(jìn)行再造。如果客戶的需求和市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生意模式要實(shí)現(xiàn)根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統(tǒng)流程上套用，恐怕就難以產(chǎn)生預(yù)期效果，但是IBM公司的傳統(tǒng)流程對(duì)于自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過(guò)對(duì)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)流程的梳理、精簡(jiǎn)，來(lái)實(shí)施流程化管理。也只有在流程經(jīng)過(guò)優(yōu)化的企業(yè)里，實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向，推行流程管理才可能成為現(xiàn)實(shí)。

 什么是流程再造?

從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。

流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)重構(gòu)完整的價(jià)值鏈的要求越來(lái)越高，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗將日益淡化，取而代之的是關(guān)于公司價(jià)值鏈的強(qiáng)度和效率之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司必須大量投資、謹(jǐn)慎管理、保護(hù)和持續(xù)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關(guān)系、快速反應(yīng)并參與客戶需求的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈的公司將成為贏家。

流程合作就是將業(yè)務(wù)流程作為一套離散的任務(wù)在多個(gè)資源(人、商業(yè)組織、公司)之間共享，這些任務(wù)的分配既可以在事先達(dá)成一致，也可以根據(jù)規(guī)則和資源能力實(shí)時(shí)協(xié)商完成。流程合作涉及反復(fù)進(jìn)行的協(xié)商式業(yè)務(wù)流程的兩方或更多方，該流程在本質(zhì)上更具關(guān)系性，而非交易性。

企業(yè)的管理應(yīng)該是流程驅(qū)動(dòng)的管理，一貫實(shí)施流程管理，而且管理得比較得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，確實(shí)可以在日常的管理過(guò)程中，適時(shí)對(duì)流程進(jìn)行修正、調(diào)適，所以，這種企業(yè)的流程往往適應(yīng)性比較強(qiáng)，流程的設(shè)置和運(yùn)行也要科學(xué)得多，但這并不意味著，它們就不需要對(duì)流程進(jìn)行再造。如果客戶的需求和市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生意模式要實(shí)現(xiàn)根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統(tǒng)流程上套用，恐怕就難以產(chǎn)生預(yù)期效果，但是IBM公司的傳統(tǒng)流程對(duì)于自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過(guò)對(duì)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)流程的梳理、精簡(jiǎn)，來(lái)實(shí)施流程化管理。也只有在流程經(jīng)過(guò)優(yōu)化的企業(yè)里，實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向，推行流程管理才可能成為現(xiàn)實(shí)。

常見(jiàn)的流程再造模式

邁克爾●哈默的四階段模式

盡管邁克爾●哈默并沒(méi)有系統(tǒng)地總結(jié)歸納流程再造的方法步驟問(wèn)題，但是有學(xué)者通過(guò)對(duì)他著作的研讀，基于對(duì)邁克爾●哈默觀念的深入理解，替他總結(jié)出了一個(gè)四階段模式。

第一階段，確定再造隊(duì)伍：產(chǎn)生再造領(lǐng)導(dǎo)人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時(shí)組建指導(dǎo)委員會(huì)，組織再造小組。

第二階段，尋求再造機(jī)會(huì)：選擇要再造的業(yè)務(wù)流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。

第三階段，重新設(shè)計(jì)流程：召開(kāi)重新設(shè)計(jì)會(huì)議，運(yùn)用各種思路和方法重構(gòu)流程。

第四階段，著手再造：向員工說(shuō)明再造理由，前景宣傳，實(shí)施再造。

喬●佩帕德和菲利普●羅蘭的五階段模式

第一階段，營(yíng)造環(huán)境。分為六個(gè)子步驟：樹(shù)立愿景;獲得有關(guān)管理階層的支持;制訂計(jì)劃，開(kāi)展培訓(xùn);辨別核心流程;建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并指定負(fù)責(zé)人;就愿景、目標(biāo)、再造的必要性和再造計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。

第二階段，流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì)。分為九個(gè)子步驟：組建和培訓(xùn)再造團(tuán)隊(duì);設(shè)定流程再造結(jié)果;診斷現(xiàn)有流程;診斷環(huán)境條件;尋找再造標(biāo)桿;重新設(shè)計(jì)流程;根據(jù)新流程考量現(xiàn)有人員隊(duì)伍;根據(jù)新流程考量現(xiàn)有技術(shù)水平;對(duì)新流程設(shè)計(jì)方案進(jìn)行檢驗(yàn)。

第三階段，組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。分為六個(gè)子流程：檢查組織的人力資源情況;檢查技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力情況;設(shè)計(jì)新的組織形式;重新定義崗位，培訓(xùn)員工;組織轉(zhuǎn)崗;建立健全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。

第四階段，試點(diǎn)與轉(zhuǎn)換階段。分為六個(gè)子流程：選定試點(diǎn)流程;組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì);確定參加試點(diǎn)流程的客戶和供應(yīng)商;啟動(dòng)試點(diǎn)、監(jiān)控并支持試點(diǎn);檢驗(yàn)試點(diǎn)情況，聽(tīng)取意見(jiàn)反饋;確定轉(zhuǎn)換順序，按序組織實(shí)施。

第五階段，實(shí)現(xiàn)愿景。分為四個(gè)子流程：評(píng)價(jià)流程再造成效;讓客戶感知流程再造產(chǎn)生的效益;挖掘新流程的效能;持續(xù)改進(jìn)。

通常來(lái)說(shuō)，五大階段應(yīng)該順序推進(jìn)，但是，根據(jù)企業(yè)各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進(jìn)，或者交叉進(jìn)行。所以說(shuō)，五大階段并不是一個(gè)鎖定的線性過(guò)程，而是相互交融，循環(huán)推進(jìn)的不斷再生的過(guò)程。

威廉姆●J●凱丁格的六階段模式

威廉姆●J●凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以后，歸納出了流程再造的六個(gè)階段21項(xiàng)任務(wù)。

第一階段，構(gòu)思設(shè)想。包括有四項(xiàng)任務(wù)：得到管理者的承諾和管理愿景;發(fā)現(xiàn)流程再造的機(jī)會(huì);認(rèn)識(shí)信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的潛力;選擇流程。

第二階段，項(xiàng)目啟動(dòng)。包括有五項(xiàng)任務(wù)：通知股東;建立再造小組;制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算;分析流程外部客戶需求;設(shè)置流程創(chuàng)新的績(jī)效目標(biāo)。

第三階段，分析診斷。包括兩項(xiàng)任務(wù)：描述現(xiàn)有流程;分析現(xiàn)有流程。

第四階段，流程設(shè)計(jì)。包括四項(xiàng)任務(wù)：定義并分析新流程的初步方案;建立新流程的原型和設(shè)計(jì)方案;設(shè)計(jì)人力資源結(jié)構(gòu);信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)。

第五階段，流程重建。包括有四項(xiàng)任務(wù)：重組組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制;實(shí)施信息系統(tǒng);培訓(xùn)員工;新舊流程切換。

第六階段，監(jiān)測(cè)評(píng)估。包括有兩項(xiàng)任務(wù)：評(píng)估新流程的績(jī)效;轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動(dòng)。

芮明杰和袁安照的七階段模式

在國(guó)內(nèi)，芮明杰、袁安照較早對(duì)流程再造的步驟進(jìn)行了研究，他們認(rèn)為應(yīng)該包含七個(gè)階段31個(gè)子步驟。

第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解;成立再造流程的組織機(jī)構(gòu);設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn);確定流程再造的基本方針;給出流程再造的可行性分析。

第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：企業(yè)外部環(huán)境分析;客戶滿意度調(diào)查;現(xiàn)行流程狀態(tài)分析;改造的基本設(shè)想與目標(biāo);改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。

第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立;流程設(shè)計(jì)方案;改造的基本路徑確定;設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn);宣傳流程再造;人員配備。

第四階段，解決問(wèn)題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問(wèn)題;制定解決此問(wèn)題的計(jì)劃;成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。

第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn);預(yù)算計(jì)劃;責(zé)任、任務(wù)分解;監(jiān)督與考核辦法;具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。

第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組;對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn);發(fā)動(dòng)全員配合;新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn);全面開(kāi)展新流程。

第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài);與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析;對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。

潘國(guó)友的四階段模式

華中科技大學(xué)博士生潘國(guó)友在其博士論文《企業(yè)流程再造的系統(tǒng)模式研究》一文中提出了一個(gè)四階段模式。

第一階段，再造策劃(Plan)。分為七個(gè)子步驟：識(shí)別客戶及其需求;樹(shù)立愿景;明確再造戰(zhàn)略;確定再造領(lǐng)導(dǎo)人;營(yíng)造再造環(huán)境;組建再造小組，指定流程主持人;制定再造實(shí)施計(jì)劃。

第二階段，重新設(shè)計(jì)流程(Reengineering/Redesign)。分為四個(gè)子步驟：翻新流程;新流程試驗(yàn);新流程完善;新流程檢驗(yàn)。

第三階段，流程規(guī)范化(Systematize)。分為四個(gè)子步驟：對(duì)新流程規(guī)范化、制度化;設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu);構(gòu)建新的崗位系列，指導(dǎo)和培訓(xùn)員工;建設(shè)新的IT結(jié)構(gòu)和信息管理系統(tǒng)。

第四階段，再造實(shí)施(Do)。分為兩個(gè)子步驟：新舊流程切換;評(píng)估新流程。

四個(gè)階段是循環(huán)進(jìn)行的，可根據(jù)需要并行作業(yè)。潘國(guó)友還據(jù)此提出了企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式的循環(huán)模型，循環(huán)模型由一個(gè)大圓和一個(gè)與之相切的小圓組成，外切圓表示企業(yè)流程再造的循環(huán)過(guò)程，內(nèi)切圓是流程翻新階段的循環(huán)過(guò)程。

服 產(chǎn)

務(wù) 品D

A

P S

V T

R

外循環(huán)：

P：再造策劃(Plan)

R:流程重新設(shè)計(jì)(Redesign)

S:流程規(guī)范化(Systematize)

D:再造實(shí)施(Do)

內(nèi)循環(huán)：

R:流程重新設(shè)計(jì)(Redesign)

T:新流程試驗(yàn)(Trial)

A:新流程完善(Amend)

V:新流程檢驗(yàn)(Validate)

圖4-1 企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式圖

以運(yùn)營(yíng)模式變革為中心的流程再造步驟設(shè)計(jì)

筆者認(rèn)為，上述四種階段模式說(shuō)已經(jīng)從不同側(cè)面比較完善和詳盡地設(shè)計(jì)和描述了流程再造的步驟，悉數(shù)做到，企業(yè)的流程再造應(yīng)該勝率不低了。但是，如果依靠運(yùn)營(yíng)模式的變革來(lái)驅(qū)動(dòng)流程再造，步驟需要進(jìn)行一些調(diào)整。筆者在導(dǎo)師黃衛(wèi)偉教授指導(dǎo)下，運(yùn)用這種思路，在某企業(yè)進(jìn)行了流程再造的嘗試，從短期運(yùn)行情況看，效果不錯(cuò)。根據(jù)在該企業(yè)試點(diǎn)的體會(huì)，筆者將以運(yùn)營(yíng)模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業(yè)流程再造的歷程。

第一階段，預(yù)備階段。任務(wù)是搭建團(tuán)隊(duì)，鎖定目標(biāo)。

第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進(jìn)機(jī)構(gòu)，并給予充分授權(quán)，直接向企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)，并建立定期進(jìn)度報(bào)告和追加授權(quán)制度。

第二步，設(shè)定標(biāo)桿。通過(guò)對(duì)現(xiàn)存及潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面分析，給企業(yè)選定一個(gè)或幾個(gè)比自己強(qiáng)大而具有可追趕性的成長(zhǎng)性優(yōu)勢(shì)企業(yè)，作為標(biāo)桿企業(yè)。

第三步，識(shí)別目標(biāo)。在高度市場(chǎng)化的今天，客戶需求呈現(xiàn)出多元化和個(gè)性化特征，任何一家企業(yè)，哪怕位居世界500強(qiáng)之首，也不可能獨(dú)占市場(chǎng)，不可能滿足所有的客戶需求。企業(yè)只能盡力追求目標(biāo)客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業(yè)就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務(wù)，才能獲取經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的最大化。所以，要參照標(biāo)桿企業(yè)，重新識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)客戶源進(jìn)行分析，分析的重點(diǎn)包括：現(xiàn)有客戶群的忠誠(chéng)度、流失客戶的特征及流失原因、潛在客戶的成長(zhǎng)性及共性特征、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區(qū)分重要度。只有找準(zhǔn)最重要最有價(jià)值的客戶群，企業(yè)戰(zhàn)略才放矢之的。

第二階段，自檢階段。任務(wù)是系統(tǒng)診斷，判定癥結(jié)。

第一步，自檢戰(zhàn)略導(dǎo)向。對(duì)比檢查針對(duì)各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據(jù)差距檢查戰(zhàn)略導(dǎo)向存在的問(wèn)題，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)校。

第二步，自檢生意模式。依據(jù)調(diào)校后的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推動(dòng)生意模式轉(zhuǎn)型。按照美國(guó)學(xué)者瑪格麗塔的觀點(diǎn)，生意模式不是固定不變的，一個(gè)成功的生意模式與現(xiàn)存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應(yīng)該隨著環(huán)境的變化和自身競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)展，進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，有時(shí)這種調(diào)整甚至可能是革命性的重構(gòu)。黃衛(wèi)偉教授認(rèn)為，如果企業(yè)能力與客戶價(jià)值之間不對(duì)稱，就會(huì)出現(xiàn)能力—價(jià)值困境，表現(xiàn)為能力超越客戶價(jià)值，或者能力達(dá)不到客戶價(jià)值要求。解決能力超越客戶價(jià)值的困境，需要改變現(xiàn)行的生意實(shí)現(xiàn)模式，幫助價(jià)值鏈上的相關(guān)企業(yè)建立營(yíng)利模式。隨著市場(chǎng)的演變和需求的多樣化，企業(yè)耐以成長(zhǎng)和生存的生意模式，已經(jīng)無(wú)法再幫助企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)，維持增長(zhǎng)。這時(shí)，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場(chǎng)和客戶的需求，推動(dòng)生意模式轉(zhuǎn)型。

第三步，自檢運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)模式是生意模式的具體體現(xiàn)，也是推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)生意模式調(diào)整或者重構(gòu)的關(guān)鍵。要依據(jù)生意模式轉(zhuǎn)型的方向和特征，對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行徹底地適應(yīng)性診斷，確定其癥結(jié)所在。

第三階段：設(shè)計(jì)階段。任務(wù)是營(yíng)造環(huán)境，設(shè)計(jì)方案。

第一步，轉(zhuǎn)換思維模式。流程再造要順利推進(jìn)，必須在發(fā)起之初，就盡早消除組織對(duì)變革的抗拒?？梢怨记耙浑A段自檢診斷結(jié)果，組織對(duì)流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標(biāo)桿企業(yè)參觀，全員示警，進(jìn)行危機(jī)教育，采用組織大討論、征文、演講、研討、筆會(huì)等有效方式，自上而下，進(jìn)行思想滲透，轉(zhuǎn)換職工心智模式，增強(qiáng)職工承受力，推動(dòng)企業(yè)文化變革，逐步形成新的核心價(jià)值觀，營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，建設(shè)創(chuàng)新文化，消除組織抗拒能量聚合的機(jī)會(huì)。統(tǒng)一企業(yè)職工的思想認(rèn)識(shí)，打消顧慮，認(rèn)同企業(yè)新的愿景。在組織中形成強(qiáng)大的支持變革的場(chǎng)效應(yīng)力。

第二步，設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式。在創(chuàng)新文化包圍下，進(jìn)行全員發(fā)動(dòng)，自下而上，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性和原創(chuàng)精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設(shè)計(jì)，根據(jù)新的適應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運(yùn)營(yíng)模式。

第三步，診斷現(xiàn)有流程。比照新選定的運(yùn)營(yíng)模式，聘請(qǐng)外部專家參與，以內(nèi)部流程再造推進(jìn)團(tuán)隊(duì)為主，鼓勵(lì)全體員工全面介入，診斷企業(yè)現(xiàn)有流程，進(jìn)行流程效率和效能評(píng)估，判定癥結(jié)所在，確定冗余流程和邊緣地帶。

第四步，設(shè)計(jì)再造方案。組織內(nèi)外部專家，在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，參照標(biāo)桿企業(yè)流程再造的經(jīng)驗(yàn)做法，以新的運(yùn)營(yíng)模式為中心重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程和推進(jìn)流程再造的實(shí)施方案。

第四階段，推行階段。任務(wù)是以點(diǎn)帶面，強(qiáng)力推行。

第一步，局部試點(diǎn)。選定試點(diǎn)單位，進(jìn)行局部試點(diǎn)，對(duì)實(shí)施方案和新流程進(jìn)行試驗(yàn)性驗(yàn)證?？紤]到流程再造的高風(fēng)險(xiǎn)性，局部試點(diǎn)一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見(jiàn)效比較快、職工基礎(chǔ)好、管理者認(rèn)識(shí)到位、對(duì)核心流程不致于形成致命影響的流程段進(jìn)行試驗(yàn)。為了更全面驗(yàn)證實(shí)施方案的科學(xué)性和適應(yīng)性，可以選擇同時(shí)多點(diǎn)試驗(yàn)，或者進(jìn)行長(zhǎng)效試驗(yàn)、多輪反復(fù)試驗(yàn)。要通過(guò)試驗(yàn)，取得比較完整、可信度高的原始驗(yàn)證數(shù)據(jù)和相關(guān)資料。

第二步，完善方案。根據(jù)試點(diǎn)采集的信息分析情況，以及對(duì)方案預(yù)期目標(biāo)的驗(yàn)證情況，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行完善修訂，對(duì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行調(diào)校，確定方案實(shí)施順序和重點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)主流程的再造，尤其是對(duì)核心流程的再造牽涉面比較廣，實(shí)施需要一定的過(guò)渡和調(diào)適，在此期間，企業(yè)往往需要被迫停產(chǎn)或減產(chǎn)，出現(xiàn)任何意外，都可能給企業(yè)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。所以，在正式方案擬制時(shí)，通常應(yīng)該設(shè)計(jì)應(yīng)急預(yù)案，提高企業(yè)流程再造的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第三步，交流溝通。在流程再造推進(jìn)過(guò)程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機(jī)構(gòu)和全體員工的利益和權(quán)力調(diào)整，方案出臺(tái)前應(yīng)廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數(shù)人的理解和支持。一線員工雖然沒(méi)有太多的決策權(quán)，但是他們的熱情、情緒和群體價(jià)值取向，卻完全可能影響和左右一個(gè)部門(mén)甚至一個(gè)組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門(mén)發(fā)動(dòng)集群抗拒的可能性。在方案轉(zhuǎn)入實(shí)施以前，還要對(duì)全員進(jìn)行分層培訓(xùn)和宣傳教育，使上上下下都明白為什么再造，怎樣再造，自己需要做什么。

第四步，權(quán)力模式變革。實(shí)施階段，首要的是撤障，對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行迅速變革，對(duì)管理人員進(jìn)行迅速調(diào)整，對(duì)權(quán)力重新進(jìn)行分配，為流程再造打好組織基礎(chǔ)。

第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩(wěn)妥推進(jìn)，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進(jìn)時(shí)，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過(guò)渡期設(shè)得過(guò)長(zhǎng)，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。

第五階段，調(diào)校階段。任務(wù)是完善規(guī)范，持續(xù)改進(jìn)。

第一步，流程調(diào)校。在新流程運(yùn)行過(guò)程中，要不間斷地對(duì)其與新的運(yùn)營(yíng)模式之間的適應(yīng)性進(jìn)行調(diào)校，通過(guò)短期的模式，要彼此適應(yīng)。流程調(diào)校階段最重要的一項(xiàng)任務(wù)就是邀請(qǐng)重要客戶和主要的利益相關(guān)人參與對(duì)新流程的評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果，參與對(duì)新流程的改進(jìn)完善設(shè)計(jì)。不但可以增強(qiáng)流程對(duì)重要客戶和主要利益相關(guān)人期望值的適應(yīng)性，可以更全面及時(shí)地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應(yīng)性。而且更主要地是可以通過(guò)交流，提高新流程在客戶中的認(rèn)知度和影響力，使客戶得到心理滿足。

第二步，信息化跟進(jìn)。很多人認(rèn)為，應(yīng)該先上信息化手段，再推進(jìn)流程再造。退一步講，至少也應(yīng)該信息化與流程再造同步進(jìn)行，互相支撐。筆者認(rèn)為，信息化不宜早行，過(guò)早推行信息化，可能將過(guò)時(shí)流程中的一些做法通過(guò)現(xiàn)代化信息化的手段固化下來(lái)。因?yàn)樵诹鞒虥](méi)有再造以前實(shí)施信息化，只能是對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行信息化描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過(guò)信息化包裝被隱藏起來(lái)，給后來(lái)的流程再造帶來(lái)很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調(diào)整、優(yōu)化后，信息化需要做大量的配套調(diào)整工作。如果在流程再造以后，針對(duì)精簡(jiǎn)優(yōu)化后的流程，及時(shí)跟進(jìn)信息化建設(shè)，將有效地發(fā)揮新流程的功效。

第三步，評(píng)估體系跟進(jìn)。流程再造以后，新流程的啟動(dòng)慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動(dòng)流程正常運(yùn)行一段時(shí)間。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)講，流程的正常運(yùn)行必須靠薪酬拉動(dòng)。在流程再造以后，如果績(jī)效評(píng)估體系沒(méi)有做相應(yīng)的調(diào)整，薪酬不與流程績(jī)效掛鉤，新流程就無(wú)法維持運(yùn)行。在全面實(shí)施流程再造以后，要重新設(shè)計(jì)以流程績(jī)效、對(duì)整體流程貢獻(xiàn)率大小以及流程協(xié)調(diào)度為主要考核重點(diǎn)的新的績(jī)效評(píng)估體系，并根據(jù)新的績(jī)效評(píng)估體系，在新流程運(yùn)行慣性消除以前，及時(shí)出臺(tái)新的薪酬制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的有效拉動(dòng)。

第四步，規(guī)范流程。新的流程出臺(tái)后，要進(jìn)行有計(jì)劃的推廣，讓價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)、客戶、利益相關(guān)人知曉、關(guān)心，及時(shí)給予評(píng)定。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的循環(huán)運(yùn)行和反復(fù)修正完善，逐步成熟和穩(wěn)定，被企業(yè)內(nèi)外各方面廣泛認(rèn)可以后，要以正式流程管理文件、圖表等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形式對(duì)其規(guī)范化，也就是說(shuō)，將新的流程相對(duì)固化下來(lái)，作為一段時(shí)間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)。

第五步，流程隨診?？蛻粜枨笤诓粩嘧兓袌?chǎng)格局在不斷調(diào)整，企業(yè)也需要不斷調(diào)整自己的生意模式、運(yùn)營(yíng)模式，與此同時(shí)，要對(duì)流程隨時(shí)進(jìn)行診斷，查找問(wèn)題，提供改進(jìn)意見(jiàn)，供決策參考。

第六步，持續(xù)改進(jìn)。流程再造并不是一勞永逸的，而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)，逐級(jí)遞進(jìn)的過(guò)程。企業(yè)要根據(jù)診斷情況，對(duì)流程反復(fù)完善，不斷改進(jìn)。

流程再造成功的關(guān)鍵

1.遵循循序漸進(jìn)的原則

(1)建立一個(gè)良好的信息工作平臺(tái)。利用IT手段建立信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，以信息為動(dòng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合。

(2)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹(shù)立具有個(gè)性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實(shí)現(xiàn)整體流程的再造和管理。

(3)具備系統(tǒng)的觀點(diǎn)，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過(guò)程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，不是要求每個(gè)環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。

(4)充分發(fā)揮個(gè)人在群體中的主觀能動(dòng)性的原則。企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性支持企業(yè)的變革。

2.吸納全體組織成員的參與

企業(yè)往往會(huì)聘請(qǐng)外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識(shí)和客觀公正的立場(chǎng)來(lái)設(shè)計(jì)和推動(dòng)方案實(shí)施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺(jué)地改變工作方式、行為規(guī)范和價(jià)值觀。

3.嚴(yán)刑峻法

在組織比較保守的情況下，流程的變革往往是因?yàn)橥饨绛h(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來(lái)進(jìn)行改進(jìn)，此時(shí)的變革方式往往是被動(dòng)應(yīng)變式、強(qiáng)制式、自上而下。因此，必須打破傳統(tǒng)的感情因素，由人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ危@也是流程再造能否成功的最關(guān)鍵性因素。

上述三點(diǎn)，是Yintl(鷹騰咨詢)認(rèn)為流程再造成功的關(guān)鍵因素。在鷹騰管理上市系列叢書(shū)之《上市•策》一書(shū)中，有對(duì)流程管理的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行了詳細(xì)的闡釋。

流程再造的原則

邁克爾•哈默的八原則

邁克爾•哈默在他的開(kāi)篇之作“再造不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始”一文中為流程再造總結(jié)了八條原則：

一是要圍繞結(jié)果進(jìn)行組織，而不是圍繞任務(wù)進(jìn)行組織。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞某個(gè)目標(biāo)或結(jié)果，而不是單個(gè)的任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)流程中的工作。

二是要讓利用流程結(jié)果的人執(zhí)行流程?；谟?jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)和專門(mén)技能越來(lái)越普及，部門(mén)、事業(yè)部和個(gè)人可以自行完成更多的工作。那些用來(lái)協(xié)調(diào)流程執(zhí)行者和流程使用者的機(jī)制可以取消。

三是要將信息處理工作歸入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作流程。

四是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)庫(kù)、電信網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)化處理系統(tǒng)，在獲得規(guī)模和合作的益處的同時(shí)，保持靈活性和優(yōu)良的服務(wù)。

五是要將平行的活動(dòng)連接起來(lái)，而不是合并它們的結(jié)果。將平行職能連接起來(lái)，并在活動(dòng)進(jìn)行中，而不是在完成之后，對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)。

六是要將開(kāi)展工作的地方設(shè)定為決策點(diǎn)，并在流程中形成控制。讓開(kāi)展工作的人員決策，把控制系統(tǒng)嵌入流程之中。

七是要從源頭上一次獲取信息。當(dāng)信息傳遞難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們只得重復(fù)收集信息。如今，當(dāng)我們收集到一份信息時(shí)，可以把它儲(chǔ)存到在線數(shù)據(jù)庫(kù)里，供所有需要它的人查閱。

八是領(lǐng)導(dǎo)層要支持。流程再造要獲得成功必須具備一個(gè)條件：領(lǐng)導(dǎo)層真正富有遠(yuǎn)見(jiàn)。除非領(lǐng)導(dǎo)層支持該工作，并能經(jīng)受住企業(yè)內(nèi)的冷嘲熱諷，否則人們不會(huì)認(rèn)真對(duì)待流程再造。為了贏得安于現(xiàn)狀的人的支持，領(lǐng)導(dǎo)層必須表現(xiàn)出投入和堅(jiān)持──可能再帶一點(diǎn)狂熱。

阿什利•布拉干扎的十原則

阿什利•布拉干扎為流程再造總結(jié)了十條原則：

第一條，全面的流程再造需要在大家對(duì)組織的變革動(dòng)因充分認(rèn)同的基礎(chǔ)上進(jìn)行，而這種變革動(dòng)因既可以是危機(jī)，也可以是機(jī)遇。

第二條，只有當(dāng)跨職能變革而不是其他的什么方式成為實(shí)現(xiàn)變革動(dòng)因的需要時(shí)，成功實(shí)施全面流程再造才成為可能。

第三條，當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到組織要素，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員責(zé)任和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)作行為以及信息系統(tǒng)將要有所改變，并且這些要素應(yīng)該與職能流程導(dǎo)向看齊時(shí)，更有可能實(shí)現(xiàn)全面的流程再造。

第四條，當(dāng)人們明確并接受組織所需的所有變革時(shí)，全面流程再造就更可能實(shí)現(xiàn)。

第五條，當(dāng)包括董事會(huì)成員、高層管理者、中層管理者和員工在內(nèi)的所有人都愿意讓變革影響他們時(shí)，就更容易建立全面的流程意識(shí)。

第六條，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)需要處理的某些問(wèn)題，并把那些問(wèn)題和所需的真正變革聯(lián)系起來(lái)時(shí)，全面的流程再造才更有可能實(shí)現(xiàn)。

第七條，在進(jìn)行全面流程再造時(shí)，如果能夠根據(jù)各個(gè)問(wèn)題的實(shí)際問(wèn)題同時(shí)運(yùn)用革命性和改良性的實(shí)施方法，變革更有可能獲得成功。

第八條，公司只有通過(guò)全面行動(dòng)方案激發(fā)人們實(shí)施變革的主人翁意識(shí)和意愿，全面的流程再造才更可能取得成功。

第九條，如果變革的實(shí)施者和接受者都能認(rèn)同這兩種角色并且意識(shí)到它們是相互關(guān)聯(lián)的，而且愿意扮演這兩種角色，就更可能實(shí)現(xiàn)全面流程再造。

第十條，衡量全面流程再造所取得的成果，要看變革動(dòng)因是否被根除以及行為方式改變的程度。

喬•佩帕德和菲利普•羅蘭的十五原則

喬•佩帕德和菲利普•羅蘭認(rèn)為，流程再造要走上成功之路，必須遵循15條原則：

一是高層管理者的口頭和行動(dòng)支持至關(guān)重要。高層管理者們的支持、精力和推動(dòng)必須長(zhǎng)期堅(jiān)持，才能保證組織是在做實(shí)事。

二是必須溝通、溝通、再溝通。人們必須了解為什么要改進(jìn)、未來(lái)的遠(yuǎn)景以及他們?cè)谄渲械牡匚慌c作用，甚至包括失去工作的可能性。

三是要善待人，尊重人。因?yàn)槊咳硕枷Ｍ麆e人能夠用期待我們對(duì)待他們的方式來(lái)對(duì)待我們。

四是要選對(duì)主持者。一位優(yōu)秀的主持者雖然并不能保證項(xiàng)目的成功，但是一個(gè)不稱職的主持者肯定很快就能用自己的手把項(xiàng)目殺滅。

五是要明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)。組織的愿景一定要明確，要對(duì)顧客需求、需求模式、約束條件和效率目標(biāo)進(jìn)行深入分析和理解。流程再造項(xiàng)目的目標(biāo)要設(shè)定在這些方面的績(jī)效改進(jìn)上。

六是項(xiàng)目的規(guī)模和范圍要與目的相適應(yīng)。項(xiàng)目的預(yù)期一定要與項(xiàng)目的規(guī)模和范圍相適應(yīng)。

七是要設(shè)定進(jìn)取的再造績(jī)效目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)和度量績(jī)效是理解、管理和改進(jìn)流程的關(guān)鍵，尤其應(yīng)該注意的是構(gòu)建績(jī)效度量體系。

八是要理解被重新設(shè)計(jì)流程的環(huán)境。再造項(xiàng)目的目標(biāo)和方法必須同企業(yè)的具體狀況相適應(yīng)，一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。

九是要整體對(duì)待BPR哲理。成功的BPR需要各個(gè)戰(zhàn)線的全面行動(dòng)，孤立地改變一個(gè)要素不大可能得到預(yù)想的收效，甚至?xí)?duì)其他要素產(chǎn)生負(fù)面影響。

十是要短線出擊。盡量早地展示出成功的跡象和初步成就有助于克服阻力、營(yíng)建動(dòng)量以及“能夠做到”的心態(tài)，使人們?cè)鰪?qiáng)對(duì)自己能力的信心。

十一是要保證流程與所服務(wù)的市場(chǎng)需求相“匹配”。市場(chǎng)需求和向市場(chǎng)提供服務(wù)的流程之間“匹配”的重要性勝過(guò)一切。

十二是要認(rèn)識(shí)到顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計(jì)的必要性。顧客以及供應(yīng)商往往能夠?qū)α鞒痰闹匦略O(shè)計(jì)提出非常有價(jià)值的看法和建議。這種做法還有助于密切客戶關(guān)系。

十三是要舍得投入資源。如果流程再造對(duì)組織是重要的，就值得投入最好的人才，全力以赴地去做。

十四是要認(rèn)清IT對(duì)新設(shè)計(jì)提供的機(jī)會(huì)。技術(shù)可能成為新流程設(shè)計(jì)的強(qiáng)大推動(dòng)力，組織必須不斷地對(duì)如何應(yīng)用新老技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

十五要認(rèn)清流程再造可能只是一個(gè)開(kāi)頭。必須以持續(xù)改進(jìn)作為目標(biāo)，使得隨著時(shí)間發(fā)展交替的躍進(jìn)和漸進(jìn)改進(jìn)成為正常模式。

其它原則

隨著理論研究和管理實(shí)踐的深入，流程再造的原則必將繼續(xù)不斷地得到補(bǔ)充和完善。就目前學(xué)界的研究進(jìn)展情況看，上述三位學(xué)者提出的流程再造原則是具有代表性的，比較全面，同時(shí)也具有較強(qiáng)的針對(duì)性。不過(guò)，有些原則論述的比較粗略和籠統(tǒng)，結(jié)合自己理論研究和用理論指導(dǎo)實(shí)踐的體會(huì)，筆者認(rèn)為，流程再造的下列原則還應(yīng)該作一些補(bǔ)充或者進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)和細(xì)化。

一是標(biāo)桿管理在流程再造中的作用十分突出，必不可少。

流程再造必須有再造的參照物和基準(zhǔn)，才能夠做到有的放矢。標(biāo)桿管理(Benchmarking)是20世紀(jì)70年代末由美國(guó)施樂(lè)公司首創(chuàng)的，被美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)總結(jié)和規(guī)范后，逐步推廣開(kāi)來(lái)。美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿管理的定義是:標(biāo)桿管理是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。 標(biāo)桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績(jī)效及實(shí)踐措施為基準(zhǔn)，樹(shù)立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，通過(guò)資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列規(guī)范化的程序。將本企業(yè)的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀績(jī)效水平的原因，并在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本企業(yè)績(jī)效的最佳策略。 通過(guò)辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。標(biāo)桿管理分為戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)兩大層次：戰(zhàn)略標(biāo)桿管理尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，收集各競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)狀況進(jìn)行相關(guān)分析并比較，尋求績(jī)優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿管理注重具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最佳運(yùn)作方法，通過(guò)對(duì)環(huán)節(jié)、成本和差異性三個(gè)方面進(jìn)行比較尋求最佳運(yùn)作方法。運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管理。職能標(biāo)桿管理以優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行。流程標(biāo)桿管理以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行。

二是必須選擇恰當(dāng)?shù)牧鞒掏菩辛鞒淘僭臁?/p>

流程再造如果成功，將給企業(yè)帶來(lái)高回報(bào)高收益，但是流程再造的高風(fēng)險(xiǎn)性也不容忽視。企業(yè)內(nèi)部流程種類眾多，構(gòu)成復(fù)雜，不能指望在一夜之間將原有流程全盤(pán)推翻，廢舊立新。流程再造啟動(dòng)之初就全面推行，往往將超出企業(yè)和員工的承受能力，容易遭到組織本能的反抗。而且，四面開(kāi)花，也不利于企業(yè)集中精力、時(shí)間和資源，戰(zhàn)線太長(zhǎng)，幅度太寬，都可能使得企業(yè)資源分配不當(dāng)，顧此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企業(yè)出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)真空，處理不當(dāng)，可能引發(fā)內(nèi)部混亂，帶來(lái)災(zāi)難性結(jié)果。

在推行流程再造的最初階段，應(yīng)該選擇那些最可能獲得階段性收益、再造難度相對(duì)較小、周期相對(duì)較短或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程，作為首批再造對(duì)象，使員工能夠盡早通過(guò)對(duì)比，看到再造成果，事實(shí)勝于雄辯，盡快取得成效，可以有效緩解員工的疑懼心理，化解組織的本能抗拒，逐漸營(yíng)造變革文化氛圍，吸引員工積極參與變革。在深入調(diào)研科學(xué)籌劃反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，先在最容易取得突破的地方局部試點(diǎn)，待取得經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方案進(jìn)行修改完善后，再逐步在面上推開(kāi)。在推開(kāi)的同時(shí)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷矯正再造方向。對(duì)于進(jìn)度不搞一刀切，不訂統(tǒng)一的時(shí)間表，不搞獻(xiàn)禮工程，根據(jù)管理基礎(chǔ)條件、現(xiàn)實(shí)狀況和承受能力，科學(xué)確定進(jìn)度。

三是要廣泛學(xué)習(xí)借鑒，但反對(duì)簡(jiǎn)單照搬。

流程再造要依靠自主創(chuàng)新，這種認(rèn)識(shí)是有道理的。但是，“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，從旁觀者的角度看問(wèn)題，往往更準(zhǔn)確，更深刻。何況，在流程再造方面有很多先行者，有不少理論和實(shí)踐方面的專家，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地“集智借腦”，爭(zhēng)取他們的支持和調(diào)撥。依靠科學(xué)的力量，實(shí)現(xiàn)“水牛的騰飛”。先進(jìn)企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)理念、思考問(wèn)題的方法、推行過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)于后來(lái)者是寶貴的財(cái)富。廣泛學(xué)習(xí)借鑒別人的成功經(jīng)驗(yàn)，可以有效降低后來(lái)者的再造成本，減少再造風(fēng)險(xiǎn)。學(xué)習(xí)借鑒，作為流程再造中的一種方法和手段，是有效的，也是必要的。

與此同時(shí)，也必須認(rèn)識(shí)到，流程再造并沒(méi)有固定的模式，不同管理背景和發(fā)展階段的企業(yè)再造的重點(diǎn)不同，不同管理風(fēng)格的企業(yè)再造的方式各異，在先進(jìn)企業(yè)成功的模式如果套用到其它企業(yè)，卻并不一定有效。流程再造應(yīng)該因企制宜，因人而宜。借鑒更多地是用來(lái)啟發(fā)自己，請(qǐng)專家?guī)椭\斷主要是為了幫助企業(yè)理出一條思路，而對(duì)于流程再造的實(shí)施方案的設(shè)計(jì)則必須由企業(yè)自身做主導(dǎo)，只有企業(yè)自己才最了解自己，自己主導(dǎo)設(shè)計(jì)出的方案才最具有針對(duì)性和可操作性，在這方面不要盲目迷信專家。

四是流程再造和管理創(chuàng)新是并行不悖的，不可顧此失彼。

二十世紀(jì)八十年代以后，世界經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇，發(fā)達(dá)國(guó)家和部分新興市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，工商企業(yè)遇到了難得的戰(zhàn)略機(jī)遇期，各種先進(jìn)管理理論被廣泛地用于企業(yè)管理實(shí)踐，5S管理、并行工程、敏捷制造、精益生產(chǎn)等一系列管理理論的成功應(yīng)用為企業(yè)帶來(lái)了顯著成效。

二十世紀(jì)九十年代，流程再造思想的出現(xiàn)吸引了眾多企業(yè)的目光。那么，推行流程再造以后，以前那些行之有效的管理理論是否應(yīng)該被拋棄了呢?事實(shí)上，流程再造自身就是建立在若干成熟管理理論基礎(chǔ)上的，它與很多管理理論之間是息息相通的。對(duì)于企業(yè)而言，流程再造思想的推行和管理創(chuàng)新的持續(xù)開(kāi)展并不矛盾，可以做到并行不悖，相互促進(jìn)，相互支撐。譬如，精益生產(chǎn)提出的縮短生產(chǎn)線長(zhǎng)度、減少工位距離、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、U型布置、培養(yǎng)多能工、“一個(gè)流”生產(chǎn)等管理方法，與流程再造中消除不增值環(huán)節(jié)的思想是高度一致的。企業(yè)全面推行流程再造的同時(shí)，理應(yīng)利用成熟的管理理論，先進(jìn)的管理手段，繼續(xù)深入廣泛地開(kāi)展管理創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理現(xiàn)代化水平。

五是必須盡快健全以流程為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估機(jī)制。

流程再造的績(jī)效靠什么維持?靠企業(yè)員工持之以恒的激情。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)可以靠流程驅(qū)動(dòng)，員工的激情依靠什么驅(qū)動(dòng)?除了責(zé)任心和敬業(yè)精神，更多的，長(zhǎng)期的還是需要以薪酬拉動(dòng)。

流程再造推行后，如果沒(méi)有及時(shí)建立健全以流程為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，原有的績(jī)效評(píng)估機(jī)制就會(huì)與新的流程發(fā)生沖突，誤導(dǎo)員工的價(jià)值取向，使流程偏離主航道。如果新績(jī)效評(píng)估機(jī)制的推出時(shí)機(jī)過(guò)于滯后，員工追尋新流程的信心和激情就會(huì)弱化。新的流程就難以正常運(yùn)行，績(jī)效也就無(wú)從提高。

因此，在流程再造之后，必須盡快出臺(tái)，并逐步完善以流程為導(dǎo)向，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的績(jī)效評(píng)估體制，靠積極有效、公正公平的薪酬，拉動(dòng)員工，拉動(dòng)流程，才能確保再造后的流程長(zhǎng)期維持高效，不出現(xiàn)反彈。

六是必須有效整合既有資源，將決策權(quán)下放到流程中。

一面埋怨企業(yè)資源匱乏，一面資源在企業(yè)內(nèi)部大量閑置、積壓，這樣的現(xiàn)象在傳統(tǒng)企業(yè)里十分常見(jiàn)。由于資源不能有效共享，各個(gè)子級(jí)組織和職能部門(mén)都盡最大努力爭(zhēng)搶人才、設(shè)備、設(shè)施、資金等內(nèi)部資源，一旦占有，就設(shè)置各種障礙，阻止資源的流通。流程再造就是要追求對(duì)資源實(shí)現(xiàn)最佳配置，科學(xué)流程，合理共享。在推行流程再造的過(guò)程中，如果無(wú)法充分挖掘和調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部既有資源，再造難度將明顯增大，而且將付出不應(yīng)有的代價(jià)，增加再造成本。

有現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)支持，讓流程段中的執(zhí)行者擁有工作所需的決策權(quán)，可有效消除信息傳輸中的延遲和誤差，充分的授權(quán)和放權(quán)對(duì)執(zhí)行者也有比較明顯的激勵(lì)作用。決策權(quán)下放的前提就是讓信息處理工作融入流程實(shí)際工作中，在信息化建設(shè)的初期，很多企業(yè)都建立了單獨(dú)的信息處理部門(mén)，他們的工作僅僅是收集和處理流程中產(chǎn)生的信息，由于他們遠(yuǎn)離流程一線，同時(shí)信息往返存在周期，往往影響了決策的效率。在信息技術(shù)被廣泛采用的今天，員工運(yùn)用信息化的手段都顯著提高了，信息處理工作已經(jīng)完全可以交由流程中的員工自己完成，從而為及時(shí)有效決策提供支持。

七是交流渠道必須始終保持通暢。

員工對(duì)變化的恐懼會(huì)直接影響他們對(duì)變革的態(tài)度，這一直被公認(rèn)為是進(jìn)行全面流程再造時(shí)可能出現(xiàn)的最大障礙。不論是在恐懼問(wèn)題的最初產(chǎn)生還是后來(lái)的解決過(guò)程中，缺乏溝通都是造成恐懼的一個(gè)主要因素。再造必須顧及受影響的人們的個(gè)人需求。人們最為關(guān)注的問(wèn)題往往是：這種再造對(duì)我有什么好處?會(huì)對(duì)我的工作造成什么影響?如果再造忽視員工的感受，與他們?nèi)狈涣鳎碗y以得到認(rèn)同和支持，個(gè)人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。溝通越少而強(qiáng)迫越多，執(zhí)行變革的借口和強(qiáng)制方法越多，不安的因素就會(huì)越多。結(jié)果，當(dāng)它最終超過(guò)一定限度，像一股不可抗拒的力量徑直威脅到某人的工作時(shí)，對(duì)變革的反抗就可能是無(wú)法消除。

從企業(yè)決定實(shí)施流程再造開(kāi)始，企業(yè)管理層與員工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向員工宣傳流程再造帶來(lái)的機(jī)會(huì)，如實(shí)說(shuō)明流程再造對(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對(duì)他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得員工的理解和支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。要建立通暢的交流渠道。在流程再造過(guò)程中，最艱難地就是與習(xí)慣做斗爭(zhēng)，與傳承沉淀下來(lái)的企業(yè)文化做斗爭(zhēng)。員工心智模式轉(zhuǎn)換的程度往往決定流程再造的效果。所以，從企業(yè)決定實(shí)施流程再造開(kāi)始，管理層就要與員工不斷進(jìn)行交流，從全員示警到全員溝通，最后引導(dǎo)全員再設(shè)計(jì)。要向員工宣傳流程再造帶來(lái)的機(jī)會(huì)，如實(shí)說(shuō)明流程再造對(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對(duì)他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，取得員工的理解和支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，要積極引導(dǎo)并幫助他們順利完成心智模式的痛苦轉(zhuǎn)換，再造企業(yè)文化。

什么是企業(yè)流程再造?

企業(yè)流程再造 是于上個(gè)世紀(jì) 80 年代末 90 年代初提出的 ,強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織形式以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”,為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了全新的思路。

企業(yè)流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)，是指「由組織過(guò)程重新出發(fā)，從根本思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技，將人力及工作過(guò)程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系」。在管理學(xué)上，企業(yè)流程再造是將在80年代出現(xiàn)的各種 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與資訊技術(shù)結(jié)合起來(lái)，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的經(jīng)典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系統(tǒng)性地整合于發(fā)展。該書(shū)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造應(yīng)包括四個(gè)要素：根本(Fundamental)、徹底(Radical)、顯著(Dramatic)和流程(Process)。

企業(yè)流程再造的原則

整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門(mén)界限、減少監(jiān)督審核、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。

企業(yè)流程再造特色：

一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。

二、放棄陳舊的管理做法和程序。

三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。

企業(yè)流程再造注意問(wèn)題：

一、出發(fā)點(diǎn)是顧客，不是上司;

二、改造的是流程，不是組織結(jié)構(gòu);

三、借助的是大量的信息技術(shù)。

企業(yè)流程再造適用的企業(yè)

①陷于困境的企業(yè)

②未雨綢繆的企業(yè)

③處于高峰期的企業(yè)

企業(yè)流程再造的效果：

一、工作的變化

二、組織的變化

三、人員的變化

有關(guān)醫(yī)療流程再造的作用

提升服務(wù)水平

醫(yī)院信息流程再造的直接動(dòng)力首先來(lái)自于提升醫(yī)療服務(wù)水平。當(dāng)前醫(yī)院間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在比拼醫(yī)院實(shí)力的同時(shí)，已經(jīng)越來(lái)越注重于服務(wù)的流程和水平。健康體檢是一個(gè)綜合性項(xiàng)目，涉及了很多臨床科室，常常可以看到體檢者奔波于放射科、超聲科等不同的檢查科室，若沒(méi)有安排好不僅浪費(fèi)檢查者很多時(shí)間，還可能與門(mén)急診的病人因?yàn)闄z查的先后順序發(fā)生沖突，盡管很多醫(yī)院的管理者已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，但要改變卻比較困難。其實(shí)合理的健康體檢流程不僅需要在建筑布局上合理調(diào)整，更關(guān)鍵的是對(duì)體檢信息的整合和應(yīng)用。

提高服務(wù)質(zhì)量

仔細(xì)分析這一傳統(tǒng)的就診流程，大多數(shù)的排隊(duì)是因?yàn)椴∪颂鄬?dǎo)致的，這不是任何信息流程再造可以根本解決的。但是其中掛號(hào)只是一種報(bào)到和注冊(cè)的手續(xù)，完全可以和付費(fèi)合并，這樣病人至少可以少排一次隊(duì)，約可節(jié)省15~30分鐘時(shí)間，而且病

人進(jìn)醫(yī)院后可以直接分流到各個(gè)診室，也改善了掛號(hào)、收費(fèi)大廳的環(huán)境。要解決排隊(duì)難題，提高服務(wù)質(zhì)量，就必須打破幾十年的就診流程，可以通過(guò)信息系統(tǒng)改造來(lái)實(shí)現(xiàn)流程再造，真正地解決病人看病難的矛盾。當(dāng)然出于管理需要，系統(tǒng)提供自助退號(hào)、時(shí)效性和黑名單等功能，從而在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)不影響醫(yī)院的正常醫(yī)療秩序和管理水平。

提升工作效率

為了提升工作效率，必須進(jìn)行信息整合，可以通過(guò)在醫(yī)院范圍內(nèi)建立病人的統(tǒng)一身份識(shí)別系統(tǒng)。在各檢查科室的工作站上，通過(guò)劃卡(就診磁卡或社保卡)就能識(shí)別和調(diào)用病人身份信息，這樣不僅僅是減少了科室人員的輸入強(qiáng)度，關(guān)鍵是提高了工作人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率和正確性，這是醫(yī)療工作質(zhì)量的前提和保證。

提高管理水平

隨著信息技術(shù)在整個(gè)醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)生工作站已經(jīng)逐漸在醫(yī)院中普及。作為信息技術(shù)在醫(yī)療服務(wù)上最直接的體現(xiàn)，醫(yī)生工作站已經(jīng)展現(xiàn)了其強(qiáng)大的功能和輝煌的應(yīng)用前景。對(duì)預(yù)約系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)包含醫(yī)院能夠提供預(yù)約服務(wù)的各項(xiàng)資源，預(yù)約系統(tǒng)與整個(gè)醫(yī)院的信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，預(yù)約完成時(shí)，病人的基本信息會(huì)傳輸?shù)较鄳?yīng)的檢查科室，自動(dòng)完成檢查順序的隊(duì)列編排，一站式地完成各種輔助檢查的預(yù)約，同時(shí)對(duì)病人進(jìn)行各項(xiàng)檢查前準(zhǔn)備事項(xiàng)的指導(dǎo)，使預(yù)約服務(wù)環(huán)節(jié)變得更便捷、高效。