一些企業(yè)搞股份制改造，人人購股，原來的領(lǐng)導(dǎo)班子改稱為董事會(huì)，原來的廠長(zhǎng)改稱董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。除了干部的股份略高一些外，職工股基本相同，如果效益好，年終分紅，比利息略高，比年終獎(jiǎng)少，跟福利差不多，你有我有大家有。企業(yè)的機(jī)制并沒有得到真正改善，企業(yè)的效益也不會(huì)因?yàn)檫@樣的改制而帶來大的變化，大鍋飯照吃。于是有人把這種人人參股、風(fēng)險(xiǎn)極小的股份制改造現(xiàn)象命名為吃“大股飯”。

大股飯-簡(jiǎn)介

通過產(chǎn)權(quán)制度改革，拉開了尋找和界定“產(chǎn)權(quán)主體”的序幕。但是，兩個(gè)產(chǎn)權(quán)主體依然不是“人格化”(即落實(shí)到人)的主體，而只是概念上的集體資產(chǎn)代表者，但這也是這次改革取得的最大成績(jī)，為以后的改制鋪平了道路，盡管做法不盡規(guī)范，但在當(dāng)時(shí)的宏觀環(huán)境下，這又正是遵循了從實(shí)際情況出發(fā)，不超越歷史階段，循序漸進(jìn)的穩(wěn)妥策略。

這個(gè)以職工持股協(xié)會(huì)為載體，人人參股，基本平均的改制模式，使入股成為一項(xiàng)新的福利措施，逐漸變味成了企業(yè)內(nèi)部新的“大股飯”，激勵(lì)措施沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效應(yīng)，責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)不成比例，暴露出了不少問題。

大股飯-存在問題

第一，因職工參股金額低，與自身責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度不大，主人翁責(zé)任感和風(fēng)險(xiǎn)利益約束機(jī)制得不到充分體現(xiàn);

第二，公司決策、監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)三個(gè)關(guān)鍵層以持股比例大小僅占2.62%，他們所承擔(dān)的責(zé)任與利益不成比例，尤其是關(guān)系到企業(yè)自下而上與發(fā)展的中高級(jí)管理人員、科技開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷骨干，未能在企業(yè)改制中作為骨干持股群體出現(xiàn)在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，缺乏一榮俱榮，一損俱損的利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，難以起到激勵(lì)骨干員工隊(duì)伍的作用;

第三，大部分會(huì)員把參股看成是一種集資行為，他們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不關(guān)心，倒是十分關(guān)心年終分紅多少，甚至在企業(yè)遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)要求退股.這種現(xiàn)象表明，人人參股的第一次改制不但沒有達(dá)以預(yù)期的目的，而且在一定程度上挫傷了廣大骨干員工的積極性。

大股飯-解決途徑

將國(guó)有企業(yè)整體改制為職工持股會(huì)控股、經(jīng)營(yíng)者持大股、國(guó)有資本參股的有限公司。建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，通過股份制改造，杭叉建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，為尋求企業(yè)上市、拓展融資渠道奠定了基礎(chǔ)。

改制在高中層經(jīng)營(yíng)技術(shù)管理骨干中視責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大小進(jìn)行增資擴(kuò)股，解決人人持股的“大股飯”問題。通過改制，能優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，克服了人人持股的弊端，強(qiáng)化公司核心層的決策權(quán)，進(jìn)入持續(xù)發(fā)展期。主要是解決如何增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理骨干責(zé)任心和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工積極性的問題。 建立了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，職工持股真正成為了企業(yè)的主人，打破了“鐵飯碗”“大鍋飯”。