公司病 - 簡介

公司病是指公司在市場經(jīng)濟發(fā)展中存在的種種現(xiàn)象。這些現(xiàn)象有的是特有的，也有的是無意間模仿而存在的。

公司病 - 大公司病

一是“高燒”，企業(yè)的高速增長讓管理者頭腦有些發(fā)燒，缺乏冷靜;

二是“肥胖”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多 ;

三是低效，決策執(zhí)行的有效性大打折扣。

公司病 - 小企業(yè)病

“小企業(yè)病”的表現(xiàn)有：發(fā)展思路缺位、管理體制不健全、決策隨意化等。

根據(jù)調(diào)查，新產(chǎn)品的失敗率高得驚人，視品類不同而不同，有些品類甚至高達90%，情況較好的也在40%以上，而且多年以來沒有太大改觀。另外，47%的市場先行者都以失敗告終。也就是說，那些開創(chuàng)新品類的公司約有一半后來退出了相應(yīng)的市場。而其中，中小企業(yè)占多數(shù)。

當(dāng)然，不能把新產(chǎn)品的失敗統(tǒng)統(tǒng)歸咎為“小企業(yè)病”。但是由于中小企業(yè)普遍存在的隨意決策、缺少科學(xué)論證盲目上馬等典型的“小企業(yè)病”病癥，而導(dǎo)致的新產(chǎn)品的上市失敗的案例，大量地存在著。

產(chǎn)生原因

1.過于迷信高科技或外部機構(gòu)。有些文化層次不高，現(xiàn)有產(chǎn)品又屬勞動密集型的中小企業(yè)老板，都非?？释嵘a(chǎn)品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過于迷信高科技，聽別人說起“高科技”字眼就沖動。這也就很容易被所謂的高科技機構(gòu)“忽悠”。

2.忽略自身資源條件。有些企業(yè)上新產(chǎn)品，只看到了產(chǎn)品的市場前景，只看到了產(chǎn)品的“好”。而忽略自身的技術(shù)力量情況、資金實力、現(xiàn)有銷售人員結(jié)構(gòu)、銷售渠道的可利用情況等關(guān)乎新產(chǎn)品上市成敗的關(guān)鍵問題。結(jié)果造成新產(chǎn)品開發(fā)的失敗。

3.新產(chǎn)品上市沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。有些企業(yè)雖然有新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)能力，但新產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準(zhǔn)確，產(chǎn)品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產(chǎn)品生產(chǎn)出來而不能走進市場，最后只得轉(zhuǎn)讓或放棄。

改善

1.遵循新產(chǎn)品開發(fā)的科學(xué)流程。從產(chǎn)品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調(diào)查與分析，到目標(biāo)市場的選擇以及產(chǎn)品的市場定位戰(zhàn)略選擇，到實體產(chǎn)品的開發(fā)，到企業(yè)內(nèi)部以及用戶的產(chǎn)品測試和驗收，到最后的營銷啟動計劃的制定，企業(yè)必須做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，充分計劃，有力執(zhí)行。

2.建立合理有效的開發(fā)組織。任何新產(chǎn)品的開發(fā)都離不開產(chǎn)銷研三方的配合。所以新產(chǎn)品開發(fā)組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經(jīng)驗的互補，各個參與人員有較強的責(zé)任心和組織協(xié)調(diào)能力，能各司其職勝任新產(chǎn)品開發(fā)階段格子的本職工作。而且組織內(nèi)部必須做到有嚴(yán)格的考核和激勵機制。

3.有合理的市場測試。當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)出來之后，要選擇不影響大局而又具有典型代表意義的局部市場做科學(xué)的市場測試。而不能沒有測試而將未十分成熟的新產(chǎn)品匆匆全面上市。

4.對新產(chǎn)品有科學(xué)的市場定位，并選擇合適的市場啟動策略和營銷戰(zhàn)略。新產(chǎn)品上市是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)工程。市場啟動策略和營銷戰(zhàn)略必須做系統(tǒng)規(guī)劃，并經(jīng)過充分論證。一旦營銷戰(zhàn)略選擇錯誤，新產(chǎn)品開發(fā)的最后臨門一腳踢不好，那么新產(chǎn)品開發(fā)的前期工作就前功盡棄，功虧一簣。

公司病 - 小公司的大企業(yè)病

小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構(gòu)全有。而且，小公司很容易就犯大企業(yè)病，這是一個非常普遍的現(xiàn)象!

特征之一

不賺錢的員工太多! 公司經(jīng)營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經(jīng)營和長遠發(fā)展;如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。

公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。賺錢的員工主要是指營銷人員和研發(fā)人員，他們屬于具體職能部門，為公司創(chuàng)造直接的效益(尤其是營銷人員)。

不賺錢的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務(wù)、后勤等，他們?yōu)椤扒熬€士兵”保駕護航，提供后勤保障支持，他們屬于成本開支的部分。 每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高于不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的，這與每個公司老總的思路都是不吻合的!

問題是：很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不經(jīng)意間，就發(fā)現(xiàn)自己公司里面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營入不敷出了! 而且，在那種時候，公司老總還會發(fā)現(xiàn)兩個奇怪的現(xiàn)象：每個平臺人員(不賺錢的員工)的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都轉(zhuǎn)不下去了;反倒是賺錢的員工(營銷人員和研發(fā)人員)隨時可以替代，多一個少一個都無所謂!乍一看，公司員工很多，人才到處都是;真正到了賺錢的時候，需要的時候，結(jié)果一個頂上來的員工都沒有! 這個時候，其實就是小公司，已經(jīng)陷入到“大企業(yè)病”里面去了! 危害很大!

特征之二

管理過頭 小公司，生存第一，發(fā)展第二;首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業(yè)一樣，一天到晚在談?wù)摷訌妰?nèi)部管理、強化組織架構(gòu)等。 大企業(yè)信奉“管理出效益”;我們的很多中小型公司老總和領(lǐng)導(dǎo)層，要么是從大企業(yè)出來的，要么是盲目崇拜“大企業(yè)的管理模式”，所以在日常經(jīng)營過程中，也是照搬大企業(yè)的“管理運作模式”，強化內(nèi)部管理。 比如：讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓(xùn)考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最后到了月底，業(yè)績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質(zhì)太差，培訓(xùn)不到位，管理還需大力加強。最后，公司進入死循環(huán)! 再比如：讓研發(fā)人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學(xué)習(xí)知識心得體會或者管理經(jīng)驗，最后將研發(fā)人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學(xué)習(xí)最新管理經(jīng)驗…… 諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現(xiàn)。

表面上是看，這是小公司在虛心學(xué)習(xí)大企業(yè)的“成熟管理模式”;實質(zhì)上是自己害了自己。 小公司，需要的管理模式是適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業(yè)的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕!

特征之三

流程繁瑣復(fù)雜，小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本;小公司最大的優(yōu)勢也是“小”，“船小好調(diào)頭”，反映快捷、響應(yīng)及時，這是大企業(yè)難以做到的。

然而，在現(xiàn)實社會中，很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優(yōu)勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應(yīng)該做的繁瑣復(fù)雜的流程來應(yīng)對市場，經(jīng)營自己的公司。

小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣復(fù)雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內(nèi)部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報!

小公司的流程繁瑣復(fù)雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮于事”;這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設(shè)法體現(xiàn)自己的價值，那么就必然要擬制這樣那樣的規(guī)章制度，從而彰顯自己的價值，至于這些規(guī)章制度是否有利于營銷、有利于公司發(fā)展，則不在他們考慮之中了。

所以，當(dāng)您的公司流程非常繁瑣復(fù)雜的時候，請多留個心眼：您的公司已經(jīng)陷入“大企業(yè)病”，而且您的公司里面有太多小心眼的員工存在了!