專家揭開廠商“生態(tài)聯(lián)盟”面紗

曾經(jīng)的神話

如今的決裂

可采與原禾：誰是誰的上帝？

專家揭開廠商“生態(tài)聯(lián)盟”面紗

2003年10月30日

也許連四川可采也沒想到，自己與親密搭檔----廣州原禾聯(lián)合締造了銷售神話的可采品牌，在顛峰初期便要走上“分家”之路，“可采”在藥店的銷售表現(xiàn)也一落千丈。傳統(tǒng)意義上廠商“生態(tài)聯(lián)盟”的弊端可能將成為業(yè)內(nèi)重點公關(guān)的新課題。

背景資料

1998年，已搏擊商海多年的商人馬俊開始尋找超越從前、更有品位的商業(yè)方式。經(jīng)過長時間的思索和選擇，他選定了眼貼膜這樣一個新概念產(chǎn)品。于是在當(dāng)年，馬俊成立了四川可采實業(yè)公司。短短兩年之后，它已經(jīng)發(fā)展為有500多名正式員工、資產(chǎn)近1個億，年銷售額達到2個億的企業(yè)。

廣州原禾則扮演了一個實實在在的“苦行僧”角色：為了全權(quán)負責(zé)可采的銷售，利用不足1000萬元的啟動資金，于1999年底成立了廣州原禾健康科技有限公司。原禾公司的“可采事業(yè)機構(gòu)”成為紐帶，兩個獨立法人開始緊密地走在一起，開始艱苦卓絕的奮斗。憑借不斷完善產(chǎn)品定位，巧妙地將保健品行業(yè)的一些手法移植過來，通過完勝廣州、北京兩大“攻堅戰(zhàn)役”，終于讓“可采”創(chuàng)造了市場銷售奇跡。

可采：從神壇向下走

2002年9月，業(yè)內(nèi)人士普遍認為，“可采”成了強弩之末。

從記者在全國各地了解的可采銷售表現(xiàn)來看，可采正從神壇向下走：目前，重慶桐君閣大藥房內(nèi)可采平均每月只能賣出20盒左右，與去年同期相比其銷售量有明顯下降。重慶和平大藥房的藥店經(jīng)理陶先生介紹：“我們與可采的合作一直都很愉快,雖然今年的銷量有所下降,但我們并沒有撤柜的打算,畢竟還是有一定的利潤可圖。”山東貴和購物中心內(nèi)可采眼貼膜已脫銷半年，僅有的面貼膜銷量也不佳。成都各大藥房內(nèi)雖“物資”充足，但消費者們似乎失去了往日的熱情，可采銷售量也逐月下降。2002年12月27日至2003年2月17日的近兩月內(nèi)，武漢江漢路大福源超市內(nèi)的中聯(lián)藥房售出了61小盒、36大盒可采眼貼，以及19小盒可采面貼。但2月18日之后的近兩月內(nèi)，此藥房僅售出6小盒、10大盒可采眼貼，以及7小盒可采面貼，不難看出可采銷售量以驚人的速度下滑。

就在今年年初，由重慶神農(nóng)中藥研究所研制的妍之牌眼貼、面膜終于抓住“契機”，斜刺里沖殺出來，乘機強占“可采”的大半壁江山。短短的幾個月內(nèi)，妍之能在藥店眼貼、面膜市場分得一杯羹，除了是消費需求多元化的一種表現(xiàn)，更多的原因是競爭對手----可采的尷尬境地為其發(fā)展帶來一點機遇。

“絕代雙嬌”面臨危機

在任何人眼里，四川可采和廣州原禾絕對是另人羨慕不已的一對：他們有闖蕩市場中建立的牢固的“感情基礎(chǔ)”，有合法的保障----一份長達十年的合約，甚至雙方還曾考慮相互持有對方的股份，一切都顯得那么的無懈可擊。

但是，情況很快急轉(zhuǎn)直下。2001年9月，為期10年的原禾成為可采全國總代理的合約，在執(zhí)行不到兩年時間后，雙方再次坐到談判桌前。由于處在可采在藥店銷售直線下滑的背景下，雙方均對記者詢問談判內(nèi)容“三緘其口”，既要記者去問對方相關(guān)情況，同時又小心翼翼的打聽對方都對記者說了些什么，由此可以推斷，雙方已經(jīng)有了矛盾。

據(jù)了解，可采公司已經(jīng)在上海成立營銷中心，全權(quán)負責(zé)可采營銷計劃的制訂和實施，同時全面建設(shè)自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，可采可能會有新品推出。原禾也正在緊鑼密鼓研制自行開發(fā)的新品，將與7月面市，它不僅會堅持自己原有的保健品營銷網(wǎng)絡(luò)，還會開發(fā)其他的營銷網(wǎng)絡(luò)，雙方已經(jīng)露出分道揚鑣的跡象。

記者從業(yè)內(nèi)人士了解到，從一開始，可采的營銷渠道就主要是靠真空切入，先走藥店終端，回避初期競爭風(fēng)險。銷量迅速倍增以后，再普及超市，入主商場，降低通路運作的風(fēng)險和成本。

據(jù)雙方介紹，原禾和可采兩家公司的談判正在緊張的進行之中，具體實質(zhì)性結(jié)果預(yù)計在8月底浮出水面。

貌合下的神離

1999年，也就是廣州原禾公司成立及與可采全面合作的一年，雙方制訂了分工合作的“游戲規(guī)則”：具體的營銷策略由原禾制定，而所有的推廣則必須經(jīng)由可采最后批準。但實際上，可采的品牌策略基本出自于原禾之手，這種方式一般出現(xiàn)在中小企業(yè)身上。“對于大企業(yè)而言，品牌策略應(yīng)該由廠家來制定，否則就可能出現(xiàn)失控?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士在當(dāng)時就曾提出過這樣的擔(dān)憂，今天可采與原禾的尷尬不知是否真的應(yīng)驗了這種擔(dān)憂。

隨著原禾在廣州市場的初戰(zhàn)告捷，可采也迎來了“幸福時光”。一方面資金日漸充裕，另一方面在廠商之間的利潤差面前，可采開始在各地與其他經(jīng)銷商合作，或者自己經(jīng)營某區(qū)域市場。到2001年4月份，可采在哈爾濱、新疆、鄭州、云南、長沙等8個省市由其他代理商或自己直接介入市場，由于只是“克隆”原禾經(jīng)營手法之表，沒有掌握精髓所在，可采在這些市場遍嘗敗績，這種多代理商并存制也為今天埋下隱患。

可采一直就對上海懷有特殊而又復(fù)雜的感情?？刹勺钔淼顷懮虾m登陸成功，但比起薇姿、依泉等國際大品牌，它的市場份額微不足道。再加上營銷（上接A3版）成本偏高，2002年廣告費扶搖直上，據(jù)悉報媒上漲20-30%，電視媒體費用幾乎上漲一倍，還有大商場對國產(chǎn)品牌的排斥心理，進場費不斷上揚，對可采而言，在上海的挑戰(zhàn)性和操作難度是最高的，但它卻偏要一拼到底。對由于歷史原因造成的上海等代理商，到可采與原禾簽訂正式合同后，仍然保持一段時間的獨立，只到2002年底，因不和才與上海代理商徹底劃清了界限，經(jīng)過記者多方努力，具體原因仍不得而知。

廠商生態(tài)聯(lián)盟大勢所趨

有業(yè)內(nèi)人士表示，廠家與商家其實是一對矛盾共同體：廠家希望增加自己的利潤空間，然后擴大生產(chǎn)和營銷的投入，擴大品牌知名度；而商家要拼命的向廠家要利潤，要回扣，要廣告投入，商家只重視自己最近有沒有賺到錢，而不會去重視產(chǎn)品的品牌，產(chǎn)品的知名度，品牌的無形資產(chǎn)，這一矛盾是無法避免的。類似“可采”的例子不勝枚舉，因其特殊的地位，使它有一定的偶然性，但歸根結(jié)底符合這一必然規(guī)律。

桂林工學(xué)院的連漪教授解釋，建立生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的生態(tài)聯(lián)盟關(guān)鍵是建立經(jīng)營的共同價值觀，具有持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念，遵循市場經(jīng)營的三大法則。首先就是雙贏互動法則。由于市場“資源有限”，合作競爭未來是21世紀生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營勝算的基礎(chǔ)，通過利益共享、資源共享，建立一個有利于聯(lián)盟的行業(yè)最佳“生物鏈”順水推舟，確保生產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其次是“唯一不變的是變”的法則。市場的競爭隨著環(huán)境的變化而變化，關(guān)鍵在于尋求平衡點，廠家與商家的關(guān)系要由單一的錢貨轉(zhuǎn)化為長期的盟友關(guān)系。還有利益共同體經(jīng)營法則，這種共同體既有共同利益存在，同時又有各自不同的追求，既有矛盾又有統(tǒng)一，生態(tài)聯(lián)盟的建立核心是協(xié)調(diào)這種矛盾，在矛盾中運動發(fā)展，一方面通過對雙方利益的滿足，不斷增添潤滑劑，另一方面通過合作不斷尋找共同成長的基點，建立長期的聯(lián)盟，建立高級關(guān)系。

（2003年6月13日）