末位淘汰制：末位淘汰制是績(jī)效考核的一種制度。末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。

末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動(dòng)了職工的工作積極性、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等;另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴(yán)、過于殘酷等。

人們對(duì)末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認(rèn)為它的實(shí)施大大調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài);有人則認(rèn)為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等惡性情況。

 法律角度

(一)從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對(duì)于企業(yè)和員工共同簽定的勞動(dòng)合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎(chǔ)上行為，一旦訂立就對(duì)當(dāng)事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn)，法律依據(jù)是不足的，因此企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任?？梢姡瑢?duì)于企業(yè)來(lái)講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。當(dāng)然，在機(jī)關(guān)單位中，干部職務(wù)的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行為，這里并不涉及法律問題。總之，從法律的角度來(lái)講，末位淘汰制可能造成違法。

科學(xué)角度

(二)從科學(xué)的角度看，末位淘汰制欠科學(xué)。各個(gè)單位、部門的發(fā)展水平是不一致的。在同行業(yè)以同樣的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實(shí)際效果并不如以前，從這個(gè)角度說(shuō)，末位淘汰制是欠科學(xué)的。相反，在總體水平不高的單位里，實(shí)際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代，而此時(shí)末位淘汰制會(huì)起到保護(hù)這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學(xué)因素存在。事實(shí)上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優(yōu)秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學(xué)的。

人格角度

(三)從人格角度來(lái)看，末位淘汰制有損人格尊嚴(yán)。這種制度的實(shí)施必然淘汰一部分人。而作為一項(xiàng)制度既然存在就必須嚴(yán)格執(zhí)行，個(gè)人不可對(duì)抗一個(gè)制度。人的先天因素是不一樣的，有的天生聰明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會(huì)反映在以后的工作成效中。再看后天因素，每個(gè)人的家庭教育、教育背景、生活經(jīng)歷各有特色，而這些也會(huì)或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項(xiàng)工作的成效出現(xiàn)后，有這個(gè)人對(duì)工作的敬業(yè)與否、方法科學(xué)與否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機(jī)會(huì)。而末位淘汰制從人格的角度來(lái)講，過于殘酷，對(duì)人的尊嚴(yán)是一個(gè)挑戰(zhàn)。尤其現(xiàn)在學(xué)校中也引入了末位淘汰制，這對(duì)于孩子的自尊心的刺激是不可忽視的，有可能會(huì)使孩子心理扭曲，影響一生。

管理角度

(四)從管理學(xué)的角度來(lái)講，末位淘汰制不符合現(xiàn)代人本管理的思想。現(xiàn)代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，努力通過創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境而充分發(fā)揮人的主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感、創(chuàng)新性，人本思想注重長(zhǎng)遠(yuǎn)效應(yīng)，而非短期效應(yīng)。末位淘汰制是一種典型的強(qiáng)勢(shì)管理，主張通過內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)從而嚴(yán)加管理，員工外在的環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關(guān)系也很緊張，團(tuán)隊(duì)精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動(dòng)感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效應(yīng)的，并不是很在乎人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮?？梢姡┪惶蕴茝墓芾韺W(xué)的角度來(lái)講是不符合現(xiàn)代人本管理思想的。 綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們?cè)诳吹揭豁?xiàng)制度的優(yōu)越性時(shí)也應(yīng)看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的應(yīng)用它。

末位淘汰制的出路

以上對(duì)末位淘汰制的優(yōu)劣做了較為全面的探討，既看到了它的積極作用，又看到了它的消極作用。那么，末位淘汰制作為一種制度的出路何在呢?筆者認(rèn)為，可以從兩個(gè)不同的角度來(lái)探討末位淘汰制的出路問題。一是用之但慎用，而是不用之而用其他替代。

(一)關(guān)于慎用末位淘汰制。鑒于末位淘汰制有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以用之應(yīng)該慎之又慎。具體在實(shí)踐的落實(shí)中應(yīng)考慮具體單位是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)體系，是否建立了合理的補(bǔ)償制度。首先，必須了解本單位所處的地位和水平。如果本單位人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的;而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速的從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。末位淘汰的應(yīng)用是有一定的環(huán)境基礎(chǔ)的。具體到不同的崗位來(lái)講，不同的崗位對(duì)末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業(yè)績(jī)?nèi)菀琢炕?，較適合末位淘汰制，而研發(fā)崗位則不易量化，且這種創(chuàng)新性很強(qiáng)的工作需要寬松的外部環(huán)境，因而就不大適合用末位淘汰制。其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設(shè)定一套非?？茖W(xué)而合理的指標(biāo)體系。否則，考評(píng)的結(jié)果就不會(huì)科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發(fā)展。考評(píng)體系的制定需要單位有明確的目標(biāo)管理制度和清晰的職位職責(zé)界定。如果目標(biāo)不清楚，職責(zé)不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法確定，那么也就無(wú)法進(jìn)行考評(píng)，也就沒有根據(jù)來(lái)評(píng)定誰(shuí)是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運(yùn)作。再次，關(guān)于使用末位淘汰制后應(yīng)該采取一定的補(bǔ)償措施。末位淘汰制的一個(gè)缺點(diǎn)就是缺乏人性關(guān)懷，過于殘酷，針對(duì)這種情況，應(yīng)該在實(shí)施末位淘汰制的同時(shí)實(shí)施一定的補(bǔ)償制度，如對(duì)于被淘汰的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。

(二)關(guān)于替代末位淘汰制。中國(guó)著名管理咨詢公司總經(jīng)理王璞公布了北大縱橫的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是"只公布最好的"。就是由客戶、上級(jí)、同事三者打分，對(duì)公司成員在工作能力，工作態(tài)度，工作成果三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，評(píng)出總分第一和單項(xiàng)第一的同事，加以公布和獎(jiǎng)勵(lì)。目的是把第一公布出來(lái)作為其他人的標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)，每名員工都相應(yīng)找出了自己的不足，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，另一方面很大程度上保護(hù)了其他同事的自尊心。公布最好的優(yōu)勢(shì)在于容易形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重與理解中競(jìng)爭(zhēng)，共同提高，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽罱K的競(jìng)爭(zhēng)是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打拼，而不是內(nèi)部的你死我活。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最激烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此大家才都強(qiáng)調(diào)以人為本，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，因此團(tuán)隊(duì)精神才變得越來(lái)越重要，它增強(qiáng)了員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。“只公布最好的”在這一點(diǎn)上做的比末位淘汰制要好的多。

適合的就是最好的。應(yīng)該說(shuō)任何管理制度都不是放之四海而皆準(zhǔn)的，它都有一個(gè)適用的特定范圍和階段，不分條件、時(shí)間、范圍地去套用，可能適得其反。"末位淘汰制"也好，"公布最好的"也好都不是管理者的最終目標(biāo)，管理者是要通過該機(jī)制充分調(diào)動(dòng)干部職工的主觀能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的效益最大化

幾乎每一位“末位淘汰制”的波及者都成了“惶惶生存者”。“末位淘汰制”就像一只市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)路上的雪狼，用一雙銳利、明亮的眼睛盯住企業(yè)員王的后背，讓其狂奔不止。

什么是“末位淘汰制”

首先，“末位淘汰”要有末位，像一句俗語(yǔ)所說(shuō)的“十個(gè)指頭有長(zhǎng)短”，員工之間表現(xiàn)存在一定的差異。這種差異按不同的維度來(lái)排序，排序的結(jié)果會(huì)不一樣，但總存在一個(gè)末位。這里，需要注意的是，排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣時(shí)，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，與排序標(biāo)準(zhǔn)或者說(shuō)排序工具的信度和效度有關(guān)。

其次，就是淘汰問題。一方面，不管內(nèi)部淘汰還是外部淘汰，并不是說(shuō)被淘汰員工天生就不行。如一個(gè)紀(jì)律性強(qiáng)和有良好服從意識(shí)的員工，可能適宜做生產(chǎn)人員，但不宜從事市場(chǎng)開發(fā)工作。如果一開始進(jìn)入企業(yè)后，就從事他不擅長(zhǎng)的企劃工作，必然在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。另一方面，淘汰也不是簡(jiǎn)單的將員工踢出原崗位，企業(yè)可以視自己的能力和員工的特點(diǎn)，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，找到新的工作崗位。

基于上述討論，對(duì)企業(yè)“末位淘汰”界定如下：企業(yè)為滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰制”

案例一：

某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來(lái)一個(gè)人力資源副總監(jiān)W君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。W君來(lái)公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施未位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的8%解雇。對(duì)此辦法，公司老板N君拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺得公司的員工普通表現(xiàn)很努力了，很難從中坪出最差的8%出來(lái)。如果強(qiáng)制劃分8%出來(lái)，N君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在W君原來(lái)所在公司被運(yùn)用得非常有效。N君不知如何是好?

案例分析：

績(jī)效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技略。W君之所以建議采用“末位淘汰制”，是因?yàn)樗J(rèn)為這種方法在原來(lái)的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很哎功，所以他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是情況并非如此簡(jiǎn)單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。在運(yùn)用時(shí)必須考慮到企業(yè)的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個(gè)方面分析：

首先，在原則上“末位淘汰制”對(duì)企業(yè)規(guī)模有要求。在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)一個(gè)只有200多人的公司來(lái)說(shuō)，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如N君所說(shuō)，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的8%。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出8%的“最差的”，把他們淘汰。

其次，“末位淘汰制”對(duì)行業(yè)特點(diǎn)是有要求的，進(jìn)一步而言，它對(duì)所評(píng)定的工作內(nèi)容的特點(diǎn)(包括技能要求、工作成果的可測(cè)量性等)是有要求的。所謂的“末位”，是對(duì)本組織來(lái)說(shuō)的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如N君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像W君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。

最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說(shuō)，這種方法適應(yīng)于某個(gè)特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。管理要講適用不講最佳，對(duì)于一些員工素質(zhì)還不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵(lì)員工，從而提高工作效率。

所以，實(shí)施“末位淘汰制”具體到每一個(gè)企業(yè)，是否有必要要考慮以下因素：

1.企業(yè)發(fā)展的規(guī)模：一般來(lái)說(shuō)，小企業(yè)對(duì)這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理;

2.企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。主要原因是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的壓力和變革的動(dòng)力;

3.企業(yè)的文化條件：在管理申崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對(duì)其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強(qiáng)調(diào)的管理基礎(chǔ)不一樣，如日本的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的技能和合作，較少實(shí)行嚴(yán)格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。

企業(yè)如何導(dǎo)入“末位淘汰制”

案例二：

Z是一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他所在的企業(yè)自2003年以來(lái)一直實(shí)行未位淘汰制度，年終對(duì)員工進(jìn)行360°度綜合考核，按照10%的比率對(duì)員工進(jìn)行淘汰。但是在實(shí)際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大;越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多;結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說(shuō)真話了。所以，2004年公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”緣何失效?

案例分析：

企業(yè)在采取末位淘汰制度時(shí)，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標(biāo)準(zhǔn)如何制定?淘汰的比例如何確認(rèn)?是否有相應(yīng)的企業(yè)文化基礎(chǔ)?也就是說(shuō)實(shí)施末位淘快制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業(yè)。

所以分析Z所在企業(yè)，若要導(dǎo)人“末位淘汰制”，就要認(rèn)清以下幾個(gè)方面：

實(shí)施末位淘汰的基礎(chǔ)在于建立有效的績(jī)效管理體系

如果問任何一個(gè)管理者：企業(yè)采取末位淘汰制度到底要淘汰誰(shuí)呢?可能大多數(shù)管理者都會(huì)給出這樣一個(gè)答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續(xù)追問：公司對(duì)員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢?很多管理者則不一定能夠回答出來(lái)。如果管理者不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，也會(huì)出現(xiàn)案例中所發(fā)生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。

360°績(jī)效考核不易作為末位淘汰的主要依據(jù)

國(guó)外的企業(yè)往往是將360°績(jī)效考核用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的準(zhǔn)確說(shuō)法是360°績(jī)效反饋，而不是360°績(jī)效考核。

而我國(guó)的很多企業(yè)目前都將360°績(jī)效考核直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級(jí)不敢管下級(jí)，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績(jī)效管理的開發(fā)功能無(wú)法體現(xiàn)，甚至連績(jī)效管理系統(tǒng)的管理功能也無(wú)法正常實(shí)現(xiàn)。

·末位淘汰的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性

很多企業(yè)在實(shí)施末位淘汰時(shí)用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量所有人，比如有的企業(yè)在年終時(shí)采取德、能、勤、績(jī)、廉的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行360°考核，然后根據(jù)得分高低把員工進(jìn)行排序，得分在最后某一比例內(nèi)的員工則遭到淘汰。這顯然會(huì)產(chǎn)生不公平，因?yàn)檫@種評(píng)價(jià)方法是把人與人進(jìn)行比較，而不是把人和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。

比如，對(duì)人力資源部的勞動(dòng)糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因?yàn)樗?jīng)常處理職工和企業(yè)之間的矛盾，但是對(duì)于財(cái)務(wù)部的出納，則要求他必須細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，因?yàn)橘Y金安全是最重要的。

如果簡(jiǎn)單地用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優(yōu)秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性，一致性就是要根據(jù)員工所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，提出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個(gè)性化的，并與每個(gè)人的職責(zé)和角色相一致的。

·淘汰的比例要靈活

像案例中的企業(yè)采取10%的淘汰率，但有的部門可能只有不到十個(gè)人，那么如何淘汰?假如該企業(yè)把相關(guān)部門進(jìn)行合并，比如把辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部等部門合在一起，勉強(qiáng)湊夠了20人，終于有兩個(gè)可以淘汰的名額了，但問題是又要如何淘汰呢?

這又是一個(gè)很棘手的問題。因?yàn)槊總€(gè)部門的工作性質(zhì)都是不一樣的，衡量的標(biāo)準(zhǔn)也不可能一樣。同時(shí)，把不同性質(zhì)的部門強(qiáng)行合并在一起進(jìn)行末位淘汰的做法卻還會(huì)帶來(lái)另外一個(gè)后果，這就是促使部門主管在給下屬打分時(shí)產(chǎn)生趨高誤差。反正是要和其他部門進(jìn)行比較，誰(shuí)愿意讓自己手下人吃虧呢?于是，每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)都離了起來(lái)，曾經(jīng)有一個(gè)500多人的企業(yè)在進(jìn)行年度考核時(shí)，竟然有將近400多人的得分達(dá)到了95分，如此的話還能淘汰誰(shuí)呢?所以，績(jī)效管理制度就陷入癱瘓狀態(tài)。

·“坦率和公開”的企業(yè)文化是末位淘汰的基石

有的企業(yè)以GE公司的活力曲線為學(xué)習(xí)榜樣，把員工劃分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對(duì)象)三類，但通用公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時(shí)候也并不完美。

CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)對(duì)活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績(jī)效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線。”而在目前的中國(guó)，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開”為基石的績(jī)效文化呢?

·建立企業(yè)的人才矩陣

企業(yè)在確定末位淘汰的對(duì)象時(shí)，不能只評(píng)價(jià)他目前工作業(yè)績(jī)的好壞，還要通過對(duì)員工能力的考察，進(jìn)一步確認(rèn)該員工未來(lái)的潛力如何，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和未來(lái)的發(fā)展能力，逐步建立起公司自己的人才矩陣。而且管理者還應(yīng)該明白，人與人之間所存在的績(jī)效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統(tǒng)本身有關(guān)系，這些工作系統(tǒng)包括同事關(guān)系、工作本身、原材料、所提供的設(shè)備、顧客、所接受的管理和指導(dǎo)、所接受的監(jiān)督以及外部環(huán)境條件等，這些要素在很大程度上不在員工自己的掌控之中。

對(duì)那些績(jī)效非常好的員工，企業(yè)可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，幫助他們獲得更大的業(yè)績(jī)。而對(duì)那些績(jī)效不佳的員工，管理者應(yīng)該認(rèn)真分析員工績(jī)效不好的原因是什么。如果是員工個(gè)人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式;如果是員工所具備的素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進(jìn)行工作輪換，以觀后效。

實(shí)行末位淘汰制先要明確以下四個(gè)問題：

首先，末位淘汰制是績(jī)效考核體系中的一種制度，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門效益。既然末位淘汰制是績(jī)效考核體系的一個(gè)環(huán)節(jié)，那么績(jī)效考核體系本身的科學(xué)性與公平性就成了末位淘汰制有效實(shí)行的前提，如果這個(gè)前提不存在或者不具有科學(xué)性與公平性的話，末位淘汰制必然產(chǎn)生不了預(yù)期的效果。

其次，末位淘汰就要有末位，末位的產(chǎn)生肯定涉及到排序問題。排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣或者排序的范圍不一樣時(shí)，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標(biāo)準(zhǔn)和排序的范圍決定了最終末位的結(jié)果。

第三，是比例問題，到底淘汰多少比較合適呢?如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應(yīng)有的作用。

第四，是淘汰問題，不管是辭退還是轉(zhuǎn)崗，一方面只能說(shuō)該員工沒有找到適合自己能力發(fā)揮的崗位。如內(nèi)向、細(xì)心的員工，可能適宜做行政人員或財(cái)務(wù)人員，但不宜從事市場(chǎng)開拓工作。如果一開始進(jìn)入企業(yè)后，就從事他不擅長(zhǎng)的銷售工作，必然在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。另一方面，淘汰也不是簡(jiǎn)單的將員工踢出原崗位，企業(yè)應(yīng)該視自己的能力和員工的特點(diǎn)，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說(shuō)，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對(duì)應(yīng)付的義務(wù)和責(zé)任不違反勞動(dòng)法或合同的約定即可。