談乳業(yè)營銷之天時地利人和

《孫子兵法》是中國歷史上關(guān)于戰(zhàn)爭的一部奇書，它的很多理論在現(xiàn)代乳業(yè)營銷中同樣適用。在開篇作者就明確提出----如果要想取得戰(zhàn)爭的勝利，必須要從五個方面進行分析：道、天、地、將、法。在本篇文章里，筆者將就前三個方面----天、地、道（即天時、地利、人和），結(jié)合乳業(yè)營銷實例，進行一下簡單的分析。

天者，陰陽、寒暑、時制也

天時不如地利，地利不如人和。筆者的理解可能是因為天時很難預(yù)測，不可控因素太多。因此，在歷來的乳業(yè)營銷戰(zhàn)例中很少有關(guān)于天時的描述。但只要天時用好了，往往會起到出其不意的效果。

案例：今年8月中旬，江蘇某地級市的送奶上戶渠道競爭趨于白熱化，某全國知名品牌率先推出訂一個月牛奶免5天，同時送2袋洗衣粉。當?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌立刻反擊，也推出訂一個月牛奶免5天的促銷。由于當?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌多年的影響力，全國知名品牌并沒有占到多少便宜。

正在雙方僵持的時候，南京某乳業(yè)公司加入戰(zhàn)局，該公司利用天時，獲得了意想不到的收獲。該乳業(yè)公司沒有參與惡性的價格戰(zhàn)，而是選取了贈品----制作精美的雨披。在贈品推出后，該地區(qū)連續(xù)一周陰雨連綿，雨披成了消費者最需要的東西。結(jié)果在不到一個月的時間內(nèi)，該公司的送奶上戶份額激增1萬多份，最終成了贏家。

與該企業(yè)形成鮮明對比的是，兩家全國知名品牌，在機會把握上出現(xiàn)了偏差。由于無法準確預(yù)計中秋的銷量，兩家全國知名品牌直到中秋前的兩個星期，還遲遲無法做出壓貨的決策。當看到當?shù)嘏Ｄ痰匿N量大幅飆升后，才決定加大鋪貨力度。但為時已晚，經(jīng)銷商已經(jīng)沒 有更多的庫房來存儲產(chǎn)品，只有隨時關(guān)注經(jīng)銷商的銷售情況，不斷地補貨，疲于奔命。該地品牌的銷量有了大幅度提高，而兩個全國知名品牌由于錯誤地估計了天時，錯過了良機。

地者，高下、遠近、險易、廣狹、死生也

由于多年的歷史原因以及巴氏奶的運輸半徑所限，中國一千多家城市型乳業(yè)原本各據(jù)一方。但常溫奶的出現(xiàn)，使得中國的乳業(yè)格局發(fā)生了根本變化。常溫奶的保質(zhì)期長，不受冷鏈設(shè)施的限制，口感又比巴氏奶略勝一籌，因此，奶源帶企業(yè)迅速侵蝕搶占了城市型乳業(yè)很大 一部分市場份額。

由于眾多城市型乳業(yè)的營銷觀念與品牌意識落后，因此，在與奶源型乳業(yè)競爭中明顯處于劣勢。但只要城市型乳業(yè)能夠有效利用好自己的地利優(yōu)勢，至少在短時間內(nèi)還是可以與全國品牌進行抗衡。

案例一：2001年的成都市場，本地三大品牌在巴氏奶方面競爭激烈，各不相讓，基本成鼎足之勢。由于無法有效打擊競爭對手，因此，各企業(yè)紛紛謀求新的增長點來對競爭對手進行打壓。三大品牌的思路不謀而合，紛紛引進了滅菌奶生產(chǎn)設(shè)備，大力推廣滅菌奶，希望在新的品項上給競爭對手以沉重打擊。但這樣做其實是為各自的失利埋下了伏筆。2002年，成都的滅菌奶市場已經(jīng)被三大品牌培育得相當成熟。滅菌奶在當?shù)氐氖袌龇蓊~已經(jīng)超過了65％。三大本地品牌都以為自己找到了新的利潤增長點，但實際上，他們都犯了戰(zhàn)略上的錯誤。城市 型乳業(yè)的主要優(yōu)勢在于巴氏奶，在于300公里的奶源半徑的地利優(yōu)勢，因此，在巴氏奶方面，奶源型乳業(yè)很難染指這一市場，除非在當?shù)剡M行收購建廠。至于常溫產(chǎn)品，則是城市型乳業(yè)的軟肋。成都三大品牌大力推廣滅菌奶，實際上是引狼入室，給全國常溫奶品牌進入成都大 開了方便之門。

事實讓人震驚，全國兩大常溫奶領(lǐng)導(dǎo)品牌迅速攻占成都，在不到一年的時間里，成都三大品牌的市場占有率銳減了30％。當成都三大品牌認識到自己的失誤，準備靠地利優(yōu)勢重拾巴氏奶市場的時候，常溫奶的消費習(xí)慣已經(jīng)在成都形成了。

案例二：重慶是有名的山城，這注定了送奶上戶模式在重慶很難行得通。沒有人能每天清晨騎車翻過幾座山去送奶上門。因此，當?shù)氐匿N售渠道主要依賴于社區(qū)的便利店。重慶的領(lǐng)導(dǎo)品牌在幾年前就意識到了這一點，著手進行自己的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。該品牌首先在市區(qū)建立了近200家專賣店，然后又大力進行加盟網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)過一段時間的努力，專賣店與加盟店的規(guī)模很快達到了800～1000家，牢牢控制了社區(qū)終端。同時，大力發(fā)展巴氏奶。

當全國常溫奶的兩大領(lǐng)導(dǎo)品牌殺入重慶的時候，發(fā)現(xiàn)除了大的商超與連鎖店之外，很難有更好的銷售渠道。同時由于消費者已經(jīng)普遍接受了巴氏奶的概念，讓常溫

奶品牌感到實在是無從下手，只能從最基礎(chǔ)的工作做起，慢慢的謀求戰(zhàn)略布局。到目前為止，當?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌仍牢牢控制著當?shù)?0％以上的市場份額。同樣是地利因素，因為運用的方式不同，最終的結(jié)果卻是天壤之別。

道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也

在中國的乳品行業(yè)中，人和因素是最持久、最重要的一環(huán)，但也是各家乳品企業(yè)目前最薄弱的環(huán)節(jié)，當然，少數(shù)幾個全國知名品牌在這方面起步較早，做得會好一些。

筆者認為，人和對于乳品企業(yè)可以表現(xiàn)在兩個方面：一個是企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化、企業(yè)理念、組織架構(gòu)流程的建設(shè)，即企業(yè)內(nèi)部的凝聚力；另一方面則是品牌在消費者心目中的美譽度和忠誠度培養(yǎng)，即品牌在消費者心中的凝聚力。

由于中國的乳品企業(yè)多是由國有企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，因此，大多數(shù)的企業(yè)在文化方面極度貧乏。眾所周知，管理制度只能是促使企業(yè)的員工去遵守一個最低的標準，而企業(yè)文化則會激勵員工去達到最高的標準。眾多的城市型乳業(yè)都有一個共性，也是他們的優(yōu)勢----員工普遍能吃苦耐勞，但如果沒有一個明確的目標與方向，很多努力都將成為無用功。由于很多城市型乳業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)層開始，就沒有一個清晰的思路去規(guī)劃企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，無法預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展方向，因此，企業(yè)文化建設(shè)、團隊合作與員工素質(zhì)的提升則無從談起。

而品牌是要建立在消費者的心中。但很多企業(yè)根本沒有進行過消費者的調(diào)研，只是站在企業(yè)的角度，幾個人碰一下，拍拍腦門，就形成了自己的定位。在品牌推廣方面也缺乏系統(tǒng)性與整合性，造成了企業(yè)資源的極大浪費。